人力源部是的策略夥伴
人力源部成的策略夥伴，我想口已喊了好多年，只是回看看些年不管是一些外商企或是台高科技子，然HR最高主管都理/甚至副，但是有很多其是很走到成策略夥伴的地步。
我想很多在人力源藉服的朋友大概都很清楚，前些年人力源管理很流行能模型、KPI、ROIBSC..等等些概念，尤其是能模型乎1998-2002年之，行全世界HR界，些上世末人力源管理的念，大都架整性管理出，然也是能有更系性的留才估制度唯依，所以如果依照Dave Ulrich在1997年出版的HR Champions以及2005年出版的HR Value PropositionHR角色的分，些工具的落施乎都只HR成的革推者或是管理的角色，法策略夥伴角色相，更不要提到能助增加利。
前GE行威曾接受，到人力源管理的重要性，威不管人在GE的例子或是他喜的棒球的例子，都明了人力源位的重要性於的其他部，甚至他以GE最秀的主管都放在HR部，明HR是他在GE改造成功的首要功臣；有偶的，我最近也拜了本人力源管理的原文，第一本是Michael Armstrong所著” Performance Management: Key Strategies and Practical Guidelines”；另一本是David F. Giannetto所著” The Performance Power Grid: The Proven Method to Create and Sustain Superior Organizational Performance”；第三本也是Michael Armstrong所著”Reward Management A Handbook of Remuneration Strategy and Practice”；本也都不而同的提出HR必要策略相，且以利收成。
很多美前的人者者，他慢慢有的人位在建很好的管理制架，表好的人意留下，或是成功的有效助全球人才局，可能不足以效能生大化，主要原因就在於策略法跟人力源策略相互，甚至用很棒的人力源策略少公司失或是提升利；M/A的例子，前年喧一X公司合失的案例，其我相信很多界HR人X公司合後他HR部於文化的努力是佩，我想克威在刊上此也都有所，不，如果在合前X公司的HR能成策略夥伴，在合策略前，相的文化人力差或是本身人力管理素是否可以堪此大任等，足以影本合失的分析，都能成策略定前重要的策依，可能最後的策略有不同的策，然最後在品牌市考量有可能是同策，但是因有人力源策略相分析的估，也可以一步找出其他可行之人力源手段降低的害。
也因HR在CEO入策略思考，都未被入策思考核心，或只是被告知配合者，也造成後在策程中，最後生最大影的，是回於「人」的形本，也就明人力本的HR若是能被拉到最初策小中的成，可能後很多策略降低因忽略思考人力本所造成的影，然也就直接可以提升的利效了；人力源部要成的策略夥伴，容易但是做起非常不容易，不，我想人人也要提升自我的能力，可以的CEO或是可以肯定接受且之入策小，也是很重要之因素吧，相的，HR永只焦於人事管理制度或系面，永法成的策略夥伴。
你已好要往的策略夥伴角色而前了？我一起加油吧。
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