平台代：第一本平台化型攻略
名：《平台代：第一本平台化型攻略》
作者：
威如
美普渡大策略博士。中工商院策略教授、企新型程主任，注商模式新、能力建和企型管理等研究。曾中工商院、INSEAD洲工商管理院即美普渡大最佳教，策略、平台化型企新管理等程。著有《平台革命》一，得企界及媒界好。
Email：weiruchen@ceibs.edu
作者：
威如
美普渡大策略博士。中工商院策略教授、企新型程主任，注商模式新、能力建和企型管理等研究。曾中工商院、INSEAD洲工商管理院即美普渡大最佳教，策略、平台化型企新管理等程。著有《平台革命》一，得企界及媒界好。Email：weiruchen@ceibs.edu
王一 美哥比大MBA，上海交通大管理士。原美博斯公司（即strategy&前身Booz）公司理，美埃森哲（Accenture）公司、分析。曾美百餐、美迪士尼、德安、中中、港中旅、洋地等跨及中本土公司提供策略；擅企策略制定，尤其是平台策略、型、全球化等。
Email：shiyi.wang@aliyun.com
容介：
如果，去10 年是平台商模式在「互行」的爆期，那未10 年，是平台商模式在「行」型用上的金代。「平台思」不再是互行的用！
「平台模式」已、生活了很多改，在汽、、教育、物流、、供B2B交易等中，都已出平台模式的具案例：
•昌e 袋洗：自我覆，而成向全行流的平台，洗衣界的淘。
•海集：大集打散，部育成微型企，提倡人人都做CEO。
•EZTABLE桌：接餐客，助五星高店展新。
•富邦momo：源配置新行，打造台的路物平台。
•Pinkoi 商品物：用平台吸引多名，模和新程度下。
本提供近40岸外平台案例，五大部分分析，包括：
1.企什要平台化型？
2.平台化型的策略：如何解值，找到最值得突破改革的?
3.平台化型的整：新是突，是同?新的平台依靠部力量零始，是依外界源合作？
4.平台化型的人才布局：人才得更能全局、自主而跨界。
5.平台化型的未：三大架商模式、架、文化值，解析平台未展。
透中系性方法及步操作，能深刻理解企平台化型，不你看未，更教你面挑的方法。
本特色
1.最深入全面的平台化型步
企型，何下手？本找出痛，再策略、、人才三面分述，按部就班梳理出完整的型步，企理人底思考平台型。
2.最富的外平台型案例
目：
推序 平台，下一波型 唐揆
推序 王道思出，以平台整合面典不移的挑 施振
推序 平台革命到平台化型 林丕容
推序 平台力，定企未力 林之晨
自 序 起感
超越平台思，向企型 李吉仁
前言
第1章 企什要平台化型？
01 利用平台解企痛
第2章 平台化型的策略
01 解值
02 建平台商模式
03 定平台界
第3章 平台化型的整
01 新平台原有的同
02 部育成或借助外部源建立平台
03 整的4模式
第4章 平台化型的人才布局
01 重塑企核心能力值
02 全平台化型
03 人才用培制
第5章 平台化型的未
01 商模式的未
02 架的未
推序：王道思出，以平台整合面典不移的挑
由於科技不的演展，加上在全球化自由化大下，的典也不移。然早期「垂直整合」原本是相具力的一作模式，不近三十年，在全球化的展之下，基於力的考量，已逐由「垂直整合」走向「垂直分工、水平整合」的展。
且由於互的普及展，以前是公司之或供之的，但在平台整合的大下，近十年，已展成平台跟跨平台之的。
在此程中，我由王道思思考，如何因社的需求，利用相有效、有因且利益平衡的新模式，生圈的者能共值，而足社日多元化且快速的各需求，也了的典不移。
的展垂直整合走向分工，很的就是要建立放式，也唯有在放式的共通下，每一分工都可以在共通的上各自新，然如此更激烈，但也成本降低，建立起合作的新模式。
目前因互的展及物置的多化，人手多，但在放式的平台上，各都可以利用互放平台，也造就了4.0及互+的快速展，逼得所有都要能提供符合消者的新需求，且要做到成本低、服好、更新快及客化的大。
而各如何利用放式及分散式的原建平台，大家在此平台上共值，也是未的大所。
教授在此域也很深入的研究，加上大市模大，在市引下，投入新者多，中也有很多成功的案例供大家考，教授也一步管理的思出面未，每人不能不知的平台及型策略，在此本推各位者，相信您的企管理定能有所助益。
大境化快速，面未的挑，我是在於「王道」的思，所的王道就是大大小小的人之道，「造值、利益平衡、永」是王道的三大核心理念，如何打造一可以大家共值且利益平衡的平台，是向未的重要。
此外，各行各的人也要以「六面向值」估事物的值，在「有形、直接、在」的性值外，更要重「形、接、未」的性值。身人就是要能看看不到的性值，然後「利他」的思出，最也「利己」，所以我：「利他是最好的利己。」
推序：平台力，定企未力
20年的路普及持新平台崛起，至今日，全球市值前5 大企：果（Apple）、Google、微（Microsoft）、（Amazon）、（Facebook），洲市值前大公司——阿里巴巴、，都是新平台起家者。言之，平台已然成21世主流企略，不既有平台持、堆，Uber、Airbnb等新者也前仆後投入次世代平台建立。左右下，企法再求偏安，必起身面些大力，去於自己的平台。
在大境下，期研究新平台的威如老（王一女士）整理出本企如何身平台的大作，是非常有意的。
本「什」出，首先破既有企缺乏平台力而引的三致命。接著入策略，探值解、平台建立，以及界的定。章有力，配合富的案例，先者思考建平台要解的、到的成果。
第三章整是我最喜的段落，老用新同程度Y、源依X ，希望行平台型的企，出似BCG矩的四象限，分新、新行、借助外力，以及投望，接著深入分析X、Y代表的意，以及四整策略的特色考案例。
察企追求平台型，往往於性，以及因此造成的「新者」阻力缺乏客知，多半依「新」「新行」部模式，但於「借助外力」「投望」外部策略不重，最反而市板位移的最期，陷入法翻身的困境。老本理性分析四模式特性，希望能引起更多台企人客看待，外策略重。
而後第四章探建平台所需要的人才，深入出。第五章平台未，言意，如此完成一本代的重要著作。回去六年建立AppWorks生系，的其中多描述契合，我自己也老整理的案例中得不少新的。
代浪潮推著海象化，在水上航行的我，有抱怨的地，更有守的力，只能不努力站在浪尖。程中偶後知後，被搭上暗潮的後者超越，也只得力滑水，抓住下一波大浪，才能重回前。
在平台已成主流的今日，企乎都在倒退，有些甚至已陷入性循。希望完老本《平台代》，更多者能取得心、明智抉、有效行，真正逆自己在世典移中的命。
：超越平台思、向企型
著移互技的加速步，平台（platform）的概念用面的新，在去年，如雨後出般的快速崛起，其影面不在消需求的服端，更逐往造供端酵。事上，平台商模式的出，不能只互技新後的策略，它代表的是的典移（paradigm shift）。
基本上，的是性的，上下游分工明，取於各段的特性（模、技涵、金等），供需之的相力定了格，管端市需求是生投模的源，但需求的足通常受制於供面的有限性，客化需求若非以足，便是支付高格。加上，供需之的不降低了交易效率，使得算整後的交易格提高，不消者不能享有物超所值的品或服，生端的源亦生的浪。
全球化生（globalization of production）模式的起，提供了降低生成本的途，格化、水平分工全球供作，更一步化了供速度性，但作的「生向、品向」特，有本上的改。
然而，透移互的加持，平台模式的出，呈截然不同於性的思。平台者著眼於跳低效率的中，直接接供需端（去中化），透即有效的分析，精的接供需足分市的需求，甚至在聚分需求後，逆向生端的、量、供（去中心化）；尤其是可以低成本的置源，取被的消者剩（consumer surplus）。平台完成「本」的供需足後，更可以在建置基（installed base）上、本的周需求散，而成多元的交易平台（去界化）。由此可知，去中化是平台新的基，去中心化是平台值的源，而去界化可是平台的方向。
整而言，平台模式的展不性的化成多元圈的生，更策有往「市向、客向」的本斜。正因平台具有的典移特，既有者而言，可是迥的源配置，通常以有效回，因此，平台便成多的破式新挑者（disruptive innovative contenders）。例如：不需建旅的旅（Airbnb），不需投汽司的（Uber），不需者、原生新印刷的新媒（Buzzfeed），不需行的金融服（金所）。
相於生的生供商（suppliers），平台商本身便是市造者（market makers），其思也必有所整。首先，平台者面到多的者，必建能有效激同跨路效（network effect）的活，才能使平台模有效的大，而成盈利的可能性。因此，展平台模式需要，在各成段需要不同能力的投者注支持。
其次，做「新中商」（new intermediary），平台者必竭力去除交易障，提高供需方的正向使用（experience, 合理盈利消足），而透合作夥伴平台的信任度，提高者的平台黏著度（stickiness），而建立平台的值模仿障（imitation barriers）。因此，使用（experience）、培力（enabling）、深度（engagement），三E成平台在策略活上的重，也才能落真正的客向思。
最後，不同於一般生供商的「本求利」、「股利益」思，平台需要各者先得利，尤其是跨界者，需要充分考量他的成本，因此，平台的上必秉持「利他才是最好的利己」，充分落所有利害人（stakeholders）的利益平衡，也就是王道的思。
正因平台的商模式本，迥於去的思，所以，管多企想要往平台模式前，常常呈「袋有想法、身法」的型困境，或是「左手打右手」的革窘境。助有心走向平台模式的企利型，威如教授上一本（余卓先生合著的）大作《平台革命》，大受市好後，年後（王一女士合作）推出本《平台代》，容有志於平台的者，平台模式、型、人才布局、文化等四面向，透多重案研究的方法，成有步、可行的管理作法，形同一本平台策略能落地的教守（management guidebook）。
由於教授多年注在此一的研究、教工作，案例收集得富泛，加上程的，使得容的用性大提高。管本由於篇幅有限，能逐一深入呈案的部容，但透平台化型案例所的行重，相信可以有心企用的考。加上全文字易懂，案例也充分反映大的平台事展，完後可以「很接地」。
除此而外，教授在章末平台模式的未展，尤其是平台生圈的多元合展，平台概念影的（configurations）作，甚至影人的工作行值，亦有睛的，很值得一步的深思。
企而言，大多去都於任全球供的效率化供商，尤其是在化格下，透生模化效率化，建力。去的成功所的「品向、成本向」思，逐成不自的性（inertia），在典移的潮流中，若法透深刻流程、文化思的型，很建立下一成功方程式。尤其，放眼未在物的用商中，面垂直、分需求，如何以真正的平台思，提供加值服、甚至解方案，已成成不可避的。
人教授有多年的合作研究共情，能替他的新序，深感幸之，更希望本能、激更多企用平台思，型成！
摘：第三章平台型之整
企走向平台模式型的最大挑，在於必承的情形下，又兼新平台的展。初企白手起家建立新平台不同，「型」意味著新模式模式之有千的需要梳理，也代表新、的模式可能互相促成，或者替代。在此程中，企利用部、是外部的源行型？企外部利益相者的合作如何？各位的如何重建、加或削弱？如何整理展新？上述皆是本章的重。
企平台化型的程中，典型的包括：
◎企部的新、如何梳理？是否有同和突的生？
◎若新平台和原有相互替代，如何？
◎企外部合作者的如何化？需要依部、是外部的源型？
◎若平台提供的是全新模式，是否要成立新位平台？
◎想做的平台想，市上已有公司在做，是否要自己做？
些找到好的答案，著企高的「平台化型策略」能否最落地。而些型背後所含的重，就是整的探索。所以，所有都可以被化聚焦在上：
第一，新平台原既有的如何？例如，平台的搭建程中可能利用原有累而迅速成，或者平台展後取代或延伸原的。
第二，新平台的建立，完全依靠自己部的力量零始，是打算外界已有的源行合作？言之，就是在打造新的平台，要借助更多外力，是可以依靠部有的人力、物力力？
依循上述，我再展出角度的分析架：
首先是平台新的同程度（以下同程度），衡量新之是否出同？是相互增、相立，是生突？
其次，建立平台的源依（以下源依），即衡量建立新平台的源源，因有些平台是由型企自行建，有的借助外力，包括外部有的平台合作，以期快速到型效果。在角度交叉之下，共有四平台型的架。
企行平台化型所要考的第一角度，是分析新平台和原有之的同和突。有助於企在行型透了解，是否要把新平台和原有行分割？原有如何利用同效助扶持新平台展？如何避免突阻新平台的展等。
找到新平台、同，共同成
一家企定行平台化型，手中握有的底牌不少，有多法替代的源。竟在商社中多年，大大浪，品在市上也得到可，方面也有成熟的利空。相於新的互、行互、Ｏ2Ｏ等新公司，企更了解如何把做得扎。因此，理想做法是企在型充分利用去，找到平台原有的同，新平台入源，藉由去多年的累育成新平台展，同在保有自己之，展新，新展相得益彰。
在「管理人才」、「市客」、「生研」以及「後台支持」等方面，都有可能找到新位的同，至於生同的前提件、容、用等，在不同的有所不同。
─平台例─
Pinkoi─多名，原不
立於2011年夏天的台站Pinkoi，站上主要售原商品，主打特和新奇，的求不得消者同，也意副更多埋。Pinkoi站的3位人，有人曾在美雅虎公司任，也有人於院，些背景都相符合站性。
Pinkoi站上的商品，不走的大模生方式，究特立行，必要突出、有性。此，Pinkoi商模式上筋，引平台，富站上的量和格型。所「我人人，人人我」，如今Pinkoi平台上有多名，作售富、源源不的商品。
相以往的大模生模式中，由工生商品售，每家工有定格，但因人有限，即使商品的生量大，意也因此受限。可是在Pinkoi平台上，可能每一件商品的就是一，就是一格，使得商品更富。
零始的Pinkoi，非一帆。立初期，Pinkoi人每都自去拜，通平台的理念，寄卡片、打行候，得的好感和信任，才在最早期累了100位。
在日常中，Pinkoi也自己的核心力，真心的扶助展。包括降低抽成（10%左右，店的五分之一至三分之一）；出行用助推品，下活等，客直接面面；也教如何品拍照、包品和送服等，全力助在平台上行售商品。
此外，Pinkoi成立的4人委，站上的意、商品品行把，守意的高，如果不是原，品就被下架。曾有一例，Pinkoi家的商品自淘，即立刻下架不得出售，位家也此成拒往。
EZTABLE─以五星店切入
相於豪高的五星店，初公司EZTABLE完全是小兵，但是，小兵也可以有大能量。
EZTABLE的商模式美的餐站OpenTable似，是接餐客的平台。在平台上助客位，助餐得客源。模式吸引力十足，因平台方都能益而都有力使用服，但是操作起不容易。
一始，做新公司的平台一所有，何能和大店的餐合作？
在EZTABLE初期，人翰林著跑遍大街小巷，每天打100通向餐老推自己的餐，未受到青。在餐老眼，已可以位，什要用路位？
直到2008年，金融海後的，成EZTABLE的捩。五星店的生意一落千丈，偌大的餐常坐不，浪人力和租金。而五星店因高豪，工薪高，所以固定成本和成本都特高，短期整不易，急需拓展客源。些店面最大的：如何提升餐的入座率且吸引更多新客？
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