| 名：Boss：自我 超越盲 作者： 琳．希（Linda A. Hill） 哈佛商院座教授、哈佛中心（HBS Leadership Initiative）人、哈佛MBA必修程主持人。也任工作，的企包括奇公司、瑞、IBM、事卡、三菱集、摩根士坦利等等。 著有《新手主管》（Becoming A Manager）一，常在《哈佛商》表文章。 坎特．林克（Kent Lineback） 哈佛大士，波士大企管士。曾任美公共行政主管、企管公司「史特林」（Sterling Institute）裁特助，在企界及政府任高主管近三十年。迪．高米沙（Randy Komisar）合著《僧》（The Monk and the Riddle），登美《商刊》排行榜，入「史上100本最佳商籍」。 者：姜雪影 深媒人，美明尼大新士，曾任《天下》深、代基金深副行、IC之音台理兼台、淡江大英文系，著有《世之都：》一。曾金鼎、舜文新，IC之音多金、文馨等。近年事翻，作包括《不理性的力量》、《失控的未》等等。 容介： 做主管， 是涯最重要、但人能完美的型， 三大能力量，找出你的力痛。 「 如果容易，就不用找你了。不正是找你接任的原因？」 句，是否耳熟？不你是新手主管，是深理人，碰上那「真章」的刻，感受到要求恐怕超越能力、自我疑的大力。 是的，做主管，扛下任、影人，比大多人期的困。
日月累的痛苦要告你的是，管理人是一套全新的能力，不是自我管理的延伸。
成主管所需要的自我改，就像升格作父母一的型，你必有全然不同的自我知，你必放原有的角色，重新思考：我到底是？我的目是什？我能提供的值何？找到新的成就感源。 上主管，很多策、管理、的，很旁人所知，作者哈佛商院MBA必修琳．希教授及作家林克，合了人相加起六十寒暑的主管到察，透中的故事你一步步走主管必的旅程，它助你了解自己目前於什段、得走多久？以及一路上你碰到的挑，助你了解趟旅程的意。 不管你去是不是明星工，大多的主管之所以停不前，非出於有意的。他只是不得要如何步，中用大量的提量，提醒者反思自我所在的情境，自我估，清楚自己的，改善自己有待加的地方，知道怎才算真正、高效能的主管？高效能的主管都做些什事、如何做？怎才叫掌握了管理的精髓？多主管之所以半途而，常因他不知道自己得走多久。 自我，超越盲的《Boss》提供你三大能力的自我 ．自我管理── 被信任，才有影力。部相信你的能力？相信你的品格？
．人管理── 理政治，是工作的一部分。你解上司你的依存？
．管理── 一起定未，是把一群人的重要。你建立了文化？
在每天的工作中，激同仁拿出最好表、到不提高的目、足愈愈苛的客要求，有，好自己，以便迎接更大的挑。 目： 推序 要好上司，是人生旅程 南方朔
推序 管理是也是 郭瑞祥
推序 秀的主管俱 勇
作者序 什要本？
前言 你的主管旅程走到什段？
第一章 主管的三大要 第一篇 自我管理
管理必自我管理始，也就是，你是什的人。
你是能影他人、造出大家所需成果的主管？
深入思考本篇，你影部、同事及上司的能力。
第二章 力不是能
第三章 把人加入管理中
第四章 信任是影力的
第一篇 自我管理程度量 第二篇 人管理
今的愈愈，形式也愈愈多，
成目依靠的不再是打，而是他人的密切合作。
以下章，行自我。你有能力和意去拓展人？
第五章 了解你所的
第六章 影力
第七章 忘你的上司
第二篇 人程度量 第三篇 管理
好主管需要的不只是人互的能力，
你必透管理工作影人。
你的部是真正的，或只是好在一起工作的一群人？
第八章 未做
第九章 提供明的作
第十章 每成都是立的
第十一章 透日常工作完成管理要
第三篇 管理程度量 第十二章 完成你的旅程 主管是一趟辛的旅程 推序：秀的主管俱 如何定一位、秀的好主管呢？在管理院高理人班的堂上提，保可以引起一整堂或一整期的，因有答案，而且是有很多不同的切入角度。公司或的「管理」「」乍看似乎相同，是套截然不同但互的功能。不同的主管，需要注的方向不同。中低主管比管理能力的展，著眼於「人所做的事」；而高主管比重功能的，且注的焦比在於「做事的人」，透注人完成相的事。哈佛商院松下幸之助座教授翰．科特（John Kotter）的研究指出，大多美企都是「管理度」和「不足」；不，相於「管理、弱」，「、但管理能力低落」非但有更好，有候甚至更糟。所以，主管的真正挑就是合的和管理，用平衡管理，也用管理互。 作者，成好主管是一趟旅程，秀主管是培育出的，不是天生的。本的目的就是整理多好主管的，了解他是如何由而精通管理及之道，呈他的化程，高效能主管的知，成是一套有系且容易用的知流程。在快速的境下，秀是而非形容，管理者必持俱，取秀保持秀。透本提出的量表分析主管的三大要（自我管理、人管理管理），可以助了解你的主管旅程如何出？你的主管旅程走到什段？如何人中完成你的主管旅程？本是一本不可多得的好，值得在身主管、即成主管以及不追求成的主管，在生涯中，一看再看、拿出反覆的工具志，保在不同的主管路途人生段上，你多意想不到的收。本的，我而言是一探索之旅，如修世武功笈一般，看完有感到任督二於被打通了的喜。套句法知名作家塞．普斯特（Marcel Proust）的名言：「真正的探索之旅，不在於新的景，而是在於有新的眼光。」你好出了？相信你一定能看新的景，心品味，自己有新的眼光。 勇（中大金融系特聘教授兼系主任） 推序：管理是也是 在管理院教多年，多人常我的一是：「管理是一，是一？」於，我的答案是：「管理既有的成份，也有的成份」。的部份偏向知工具的，的部份偏向策行的。事上，在管理的上，又可以分成人知、群技能人格特的三部份。在校中，教授的容偏向人知的成份多，群技能的成份略有教授，但人格特的部份就非常以授。 管理特性之一就是，它是一的科，有工作或操作的，只有知是不的，多群技巧人格特的培都需要在「做」中，在不同的情境磨下，慢慢培出自己的管理技巧格。因此，管理是需要在「群」中磨。事物的管理，人的管理很。工作者需培「自我管理」的能力，而到「管理」的能力，正也是能成的必之路。 《Boss》本的是如何做一好主管，是一重要的，因每都有主管，可是多少人在校受完整的「主管」，大多的工作者在上常是跌跌撞撞，在中成一主管。 本高效能主管定成三大要的管理：自我管理、人管理、管理。自我管理是你思考自己及自身角色、身主管如何人相，及影他人；人管理是建立自己的人，源及；管理是要建立能生效的，的成果大於成工作的和。 格，上述的三大管理要，在一般MBA「行」的教科都有探，不本的撰主要是界的人士，用的手法述念作法。容偏向群技能的培，也有一些人格特的著墨，本有特色可供考： 1. 本的容提到管理的本（第一章）、的（第二章）以及的陷阱（第三章）值得考。 2. 本在章的尾，都提供了一些自我估的卷量表，可供人士自我估在主管的位上所有的缺。 3. 本於管理的功能是泛的整合，也就是好的主管必兼具（革新）及管理（定行任）的重特。 4. 本管理定成是影人，扛下任的任。其中如何「影人」就是本所要的核心。 「主管」是做主管的每人共同的感受。但既然有的位，就充分位所予的影力。我也本的容用「影力」（INFLUENCE）如何做一好的主管。 I： Integrity（信正直） N： Nurturing（栽培後）
F： Fairness（公平待人）
L： Listening（民情）
U： Understanding（解通）
E： Encouraging（激）
N： Navigating（引方向）
C： Connecting（人）
E： Empower（授） 主管之路是一不路，一旦成主管就只能往前走，法後退。在旅程中，需要人用心改方能不精。本的容可做是一本考，各位主管要能消化用在上，才能它的值。也祝所有的主管都能在上的影力，做A+的好主管。 郭瑞祥（台大商研所教授兼修推部主任） 推序：要好上司，是人生旅程 近年，域一直是我的心象。 因，的上仍是「政治人格」中「袖人格」的分枝。但到了近代，由於政治的人太多，甚至出了史林、希特勒大人，於是政治界遂畏面。就被是在鼓吹人治及制。近代政治是民主分，不再，也造成了政治的瘠化。而就在政治了的刻，遂被移到了企管或管理。 在被移的初期，卑之甚高，但著管理的深刻化，的已愈愈成一真正的。早期的常犯「成功者找成功的理由」，也失者找失的理由的缺失；而後期的生理及病理重，在概念的一般性理上已更完整。它有很的生理性分析，那是一正面性的因分析提供，借仿效；但同也有很密的病理分析，足以人反省警惕。不久前我了的西本新著即有密度。 一本是家莉塔．德（Loretta Malandio）所的《畏的》，指出，其是充恐的。自己的外有太多不定性，而他自己理解事物又有太多盲，因此做一，一定要超越盲，克服恐，透自己的型而造出公司和的型。要做一的人可真不是件容易的事。 另一本是位洲新家殷德（Nicholas Ind）及瓦特（Cameron Walt）合著的《感：掌握你的造力》。他然是在以新主要目的公司及。制的人可能是一切制最的。他引用了大文豪狄更斯（Charles Dickens）所的：「只有你在意，你才造。」把句作主要的切入。「在意」是同、是自己的，但也是共同的。者要做的就是造「在意」的文化，文化成制的共同。同的心理因素乃是造及整良好表的先件。代的「同」已心理因素的重要性，管理及上尤其明。 我上述例子，已可看出管理的，由於逐步展，整合了新的心理和其他科，它事上正在往的一般性理方向在展中，也日益足了政治在上的缺失，也是近年在事政治批工作，我在引新理和新念，愈愈多材料都出自管理的的原因。 在日益成熟的此刻，我，哈佛商院教授琳．希（Linda A. Hill）及曾期做主管的坎特．林克（Kent Lineback）所著的本《Boss 》，是本那些生涯充了企心的主管看的自我量手，很有用的操典意含，但它在申部份有相出的一般性病理分析。琳．希曾著《新手主管》（Being a Manager）部反佳的著作，《Boss》可以是《新手主管》的延。 《Boss》宗明就指出上司。有些人始信心但後意珊、志受挫。因此，中主管的工作定「生命成的一旅程」，要管理及他人者不可能不以自我、自我管治、自我提升做基，最以的未感凝聚同信心。 但原言之容易，真正行起困及麻重重。我本最感趣也最受益的即是分析困些病理部份，例如一主管，他每天所遭遇及理的大部分都是一些碎事情，都死了。道些事找不出更有效的方法？有些主管在任主管前乃是公司及的明星，但明星出身的主管，如果搞不清楚明星和主管乃是完全不同的回事，若他不自我成及整，有不失的；做一主管，他的法定角色即是他享有施令的力，但以施令的方式行管理及，定是一。因此，如何以不是施令的方式到施令的效果，甚或以形成新共的方式和上下，乃成了一的。在在代，受到人喜早已成一似是而非的新值，者一定要搞清楚「受人喜」「被人尊敬」乃是完全不同的回事。者要做「被尊敬的人」、「人信心的人」，而不能只是「受人喜的人」。者在形成自己的，要如何免於自己的公司及因而成小圈圈化，他自己要如何持住基本的道德，公司一定要在未的景中恪一致及力大化。主管要如何塑造景，乃是的考。 些申的部份乃是本最值得反思的部份。它的思考格局已超了公司，甚至更大的如政政府，也可以用。到了次，才可算是的一般性理。本的值即在於它的野已超出了企管理。 主哲之祖培根（Francis Bacon）曾：「我不是要去挑矛盾打念官司；也不是把中所的理所然而深信不疑；也不是把它作一而。我是要自己去校，深思之。」一般的著作，都於此，它了很多，可是作者提供我反思的原材料。《Boss》是那些人生有期待的人所的！ 南方朔（文化家） 前言：你主管旅程走到什段？ 是的主管？你已就好主管的基本功？你知道如何激部的最佳表？你好承接更大的任？你的表足以向事的最高目？是你已始停不前了？ 《Boss》助你回答些。本的不只是秀的管理，而是「你」─你如何估自己目前的工作能力，以及如何才能成你心想及必成的好主管。 好接受挑了？你知道自己如何更上？ 了助你思考些重要，我以森．派德生（Jason Pedersen）例。他接下新的管理、面最酷的考。在每章的，我以派德生上任第一的那五所生的情做，藉此示他是如何痛苦地知到自己的境。希望大家把自己成派德生，思考你如何理派德生所面的挑。 清晨6：10 一夜眠，派德生天亮就了雷教育（Reynolds Educational）敦分公司的公室。雷教育是年六三千美元的教育出版公司，出版的容涵幼稚到大的教材。 派德生背包拿出以及所有昨晚在公司宿舍理的料。未至少六月他都以公司宿舍家。 今天，是他就任「」（Project Emerge）行人的第五天。是雷教育的新事，主要是在路上提供大程度的工技程，套程由中家的一些大院校共同出助，教材未也提供他使用。 派德生去一拜都在努力了解新以及部的同仁。他了六位直部。多元的中有印度人、人、中人、美人、阿根廷人以及奈及利人，年二十七到五十七都有。目前止，他只和直接向他告的部，但不包括的另外九位成。 「」是雷教育最受目的新，每人它所能的好、自己可能造成的影，以及包藏了哪些「」似乎都有很多要。今天，他心忡忡地提早抵公室，就是希望好好整理去四天以下的。 上午7：40 在一多小外加杯咖啡之後，他於清所有即面的。拜二，他著已往其他部的「」前任行人法克．瑞格比（Frank Rigby），但一直收到回。他心，自己可能碰到了最糟的，瑞格比也是在即引爆前匆匆船而逃。 派德生研究一下手上的清。最棘手的包括三部份：第一，「」和最重要的合作伙伴，非利「技教育基金」的似乎不太融洽；第二，新程的名才始，但有多重要步已大幅落後。最後，重要程的上教材未按照行。他需要搞清楚教材作的度。 些「」能否成功，但要解些，派德生需要大量仰以外的人及。派德生部的原因之一，就是不想再面整合各不同系乎法避免的政治、部。在，他自己又回到的大缸，而且恐怕得花不少面自己管的人和。那是人手足措、甚至茫然的感，他以已了感。 昨天在上，桑查司似乎不想到派德生所的。派德生始提起些以及其他配合的情，桑查司只地回，「不正是我找你接任的原因？有任何事情是好主管不能解的。」 一股不安派德生心：「我要如何才能每人做到自己原本就做的事？直就像要一群不知矩何物的野乖乖排一。」 和一上任的心情，落差在太大了。第一天早上，他信心地走公室，相信自己能扛起重要、打新局、出一番重要的事。在，他始疑能否任工作，他有六月的明自己有能力一力的新，如果成功成目，他就能家人接到敦。失的，他得起回波士。 有生以第一次，他得自己真的有一地的可能，而他才意到，子好像吃任何仗。 故事起很熟悉？大多主管早都遇到似的情，要成的主管，竟是如此之困，上堂管理、甚至去拿MBA位，都不可能解。 然，你的工作容派德生有所不同。但你是否也曾面那「真章」的刻，的要求超自己的能力，而在任主管的路上，自己有太多需要努力的地方？ 多新手主管也都有，但也可能在你了多年主管之後才突然自己卡住了，不再步、不再成、走投路。或是，你的部表非常不如理想，但你似乎是造成的原因之一。或者，你得自己好像表得不，始接到一些不怎的任，得到面。些象都示，你有成的空、你必追上有的度。 如果你碰到情，但你依然抱著承更大任、有更大影力的雄心志，那，情未必然生。 何主管困？ 什大多升管理的人有那多意外的困、期待希望破？事先就清新挑的人，步得比快、容易。根多管理相的研究以及我的察，的答案分成部分。 1）管理工作大不同
首先，管理工作和你先前所做的事情完全不同。成的主管之所以困，是因管理工作和立作之有太大的差。多主管始都以，管理人就是自我管理的延伸。他以自己做著和去一的事情，只不工作有更大的控制。但他，自己竟然跳了完全陌生的域，而其中所有的一切都和自己去的完全不同。 及痛苦的你明白，管理不是自我管理的充，它根本是事。 2）主管的工作需要及自我改造 成的主管，你不只需要新的技能、知，必底行自我改造。 新手主管必以不同的方式看待自己和工作。他必展出新的值及更敏的自我知能力、提升情的成熟度和判的智慧。比方，多主管都背「控制狂」的名，因他不了解如何授。 然而，希望事情有所掌握不是，真正的出在弄清楚自己的角色。他拒放「行者」的角色，因他依然自己的任是「做事」。他自己「主管」。 事上，成主管所需要的自我改，相於人生角色的型。不下於搬出家立生活、完成、入社、婚，或升格父母。和些重大的人生折一，要成的主管，你也必展出新的思、行模式，以及全然不同的自我知。你必得新的成就感源、放原有的角色及自我知。你必重新思考：我到底是？我的目是什？我能提供的值何？ 主管是一趟旅程 重大的型不可能一夕完成。需要花很多精力，因此，我可以主管想成一趟旅程。些改深刻，我可能得花很的，通常要好年，才能它在我心中生根。些改法授，和每位任主管的人一，你必按照自己所的情境修。你必在旅程中不向前推，一步一步地改。 你在於主管旅程中的什段？要成真正的主管，你有多少路要走？ 然大多主管一始都力求步，不幸的是，多人常走到一半就遇困境。他因未能求取所需的技能、知、值、眼界、自我知、判力以及情能力，而未能竟其功。 大多的新手主管都因就任新、自不足而求知若渴、心改；但在慢慢熟悉主管工作之後，得安逸、多事情不以意。每都有其行事、法、政策、作流程、，例如，「有加班」、「升排」、「不可正面突」等。些是大家的生存之道，新手主管也始奉行，以求利存活。他不再理工作不力的部，而是等到年底，填工作估表中，事人就估容付。他只求工作效能符合年度目的要求。他不再思考自己可能造的最佳表，而始注意公司的最低。他用那些能力上得去，但比能融入文化的人。 他不再得管理是一件新、陌生的事，就停止步；他不再心自己出什立即的差，就遇而安。「管理」二字全然走味。是之所以管理通常非管理效能的最佳指。即使富的主管，大多也逃下。或你曾碰超能的主管，你深深疑，些人怎被擢升或保住主管的位子？ 兵作，你是明星人物？ 如果你在成主管之前是表出的明星工，你可能得自己的主管之旅特困。明星工特不意放原有的工作模式及度，因那正是他成功的原因。他不知道如何人提供助或指，因去就很少需要人助或指。他不知道如何面缺乏企心或成力的人。由於他少有失，所以他也不太得如何去的中反省、。如果你是明星工，小心，你成功擢升主管的工作，未反而可能成你在主管之路上的石。 我，不管去是不是明星工，大多的主管之所以停不前，非出於有意的。他只是不得要如何步。 否，何高曼（Daniel Goleman）的《EQ》（Emotional Intelligence），以及多其他研究都一再示，多的主管在自我估，都自己的表「高於平均水」？大家的表都「高於平均水」，怎可能！在三百六十度的效估中，多主管自己打的分，都高於部他的估。 些企及人的害不言可喻。管理不良直接影企的表、降低力、法足客需求，也法以有效新付快速的世界。主管渴望有的影力受限、事程受阻、想法。 《Boss》你完成旅程 《Boss》主管生涯已上路或走在半路，但得要更上的人。如果你意自我挑、不步，本能助你百尺竿、更一步。不你的如何，《Boss》都能提供成出主管必的。於那些整部的高主管而言，本所缺乏的只有面向：及策略。 它助你了解管理之路的本，以及一路上你碰到的挑。如果要有所步，你就必先管理有所知，了解管理何如此困。 它助你了解趟旅程的意。怎才算真正、高效能的主管？高效能的主管都做些什事、如何做？怎才叫掌握了管理的精髓、成成功的主管？多主管之所以半途而，常因他不知道自己得走多久。 它助你了解自己目前於什段、得走多久？非常重要。如果不能估自己的、搞清楚自己的以及必加的地方，法求得任何步。 然而，何你必不努力求步呢？持旅程的原因有二： 第一， 那些依靠你的人需要你不步。久而言，你的管理能力定部的整表。你就是定表的因素。 第二， 若不能持步，你法足自己的想。想想你身曾出多少令人、大有力的人，但後半途而、以。 《Boss》可以你走中主管之路。高主管或企人必面更多的挑。即使如此，他的工作依然是根植於本所的容。 你不步，你生自信。你也初助人、人得更成功所的及喜。正如希所的一位主管：「自己能影人真是一件的事。感真好。」而且，你一些新面向、新才、新的足感，以及一更充、的工作生涯。 你在正於主管之旅的什段？你的表符合自己或的期待？要掌握好主管的基本要件，你有多少路要走？ 只要有心、有勇持下去、不步，你可以的模上限，而你的成就也可限量。 作者序：什本？ 本想要在上卓有建的主管，也就是那些想在他人共事或有出表的人。我投注了近三十年的，研究秀主管做了什事情，以及他如何做那些事情。我的是─管理大不易，而且愈愈困。 身「哈佛商院中心」（Harvard Business School Leadership Initiative）主任，我身旁著秀份子。些人抱、明而且有成。然而，我也看到太多人志未酬、羽而、未能真正能。何以致之？因他停止了自我提升。力就是助自己成成任的媒。件事可以，但你必意，致力於格的自我展。 「在自求多福的商院中，你永不知道所的究竟是是。」的，在境中，自己到底有有做事情，以及到底表如何，要得的回不容易。但我的表是我能否成尖主管的。 《Boss》的目者不只是新手主管，更是有的主管。如果你已任主管多年，如何判自己的表是否？你希望自己真正出拔萃？ 坎特．林克就是位深主管，也是最棒的合作伙伴。他我是否有意合一本，今人所需的基本特，大家提供富而易可行的管理模式，也就是在你行工作任的同，能提醒你注意力及能量放在哪些事情上的管理模式。我想要出一些常的管理迷思以及大家常犯的。我怎知道自己所的西是的？我有多研究作基，加上互的管理、教，以及。我助的主管遍布世界各地、在各不同的中扮演著各式各的角色。 我很清楚，有些人是由而精通管理及之道。本的目的，就是要呈他的化程。曾有主管把管理的比喻成初人父或人母的程：各及挑次第出，而且愈愈。只能期望自己能愈愈有智慧，好孩子提供人生不同段所需要的教助。察切。 本鼓大家不行自我反思，以取到事最高目所需的智慧，所到的智慧有效的行。有人是完美的。最秀的主管一定也有缺。但我敢打，那些你所慕的秀主管一定了解，好主管，需要般的律、的耐力心。希望本可以成大家手的工具，用它行必要的整，以便利打造出自己的想。 琳．希 作者序： 近三十年的主管，我基做起，案理一路做到最高主管。面各不同的工作任：客完成案，到每天按照交出工作成果，一直到重新思考企景、策略，及品。 若我和大部分的主管有什最大的差，是我一向非常注自己工作的本以及它所需要的能力。我的性原本就喜察，身兼球察的角色。 我有立志要主管。我最初的志其是教。主管的工作有一部份和教很像，但其它的部份我的性不合。比方，我始比喜用友影人，後才路行不通。如果我有什成就，一定是因我喜反躬自省、不思考要怎做才能成功的。我是做中的人。 然而，我之所以成自性很高的主管，更主要的原因是遇。 很幸地，研究所之後，我的第一份工作是跟一生投身於管理研究的大史特林．李文斯登（J. Sterling Livingston）。我在李文斯登新立的「史特林」（Sterling Institute）工作，任他的助理，身共事，同也他如何反覆思考多理，有第一手的察。 本集李文斯登的一些理，包括：第一，成主管是的生命型，家立、婚、退休等重大人生相。第二，管理需要有律地，它更是一流程，因此，秀的主管有一套系化的行模式，同保自己未能持些做法。第三，「不相符」。主管的任永超力，而秀的主管是找到方法成任、扛起的任。就是今天所的「源整合」（networking）能力。最後，他也到管理工作的核心就是培育部，好的主管工作成足以培育部能力的任。 李文斯登我上的最後一堂是他的行事涵，而非理。管他管理有多精解，是很糟的主管。比方，他前常叫我乳臭未乾的小子他下指令深主管，事情他自己做。有一次我直言他自去做件他希望我他做的事。他怒地回我：「好，我完全知道主管做些什事，我只是很不喜做那些事。」我相信，管李文斯登成就斐然，但年看他也未能到秀主管的最高。 在事起步李文斯登共事，我管理理得非常敏，管理是可以研究及的行。 在任前述所有工作二十五年之後，我加入了哈佛商院出版公司（Harvard Business School Publishing），因而有多管理家合作一些管理程。如果李文斯登是我管理生涯的序曲，份工作就是曲的最章。我的成果都呈在《Boss》一。 非常幸能希合作《Boss》。真希望四十年前我就有到本。假如我有如今的成熟度、中的各建，我成更好的主管，我和同事不必白吃那多苦。希望本能其他人的功效。 坎特．林克  摘：第一章 主管的三大要
多研究都指出，管理工作之所以如此碎、匆促、，是因它原本就包含了太多的。我在本章提出管理工作中比根本、理的。至於其他的，在接下的章中提出。
一：你必人所做的事
工作效是主管存亡之所，但它指的是你的工作表。就是你必的事情。你的老某工作出了，他把你的叫去，他只把你找去。
人的工作，但我常常未能真正理解其中含的困。事上，人做的事情是多困。要成功，你必透人完成工作，你必接他、一起完成任，而非直接下令。於喜力、享受自己工作成果的人而言，真不容易。
二：要完成工作，你必注於工作的人
主管必工作起任，但要做到件事，他必影做些工作的人。正如彼得杜拉克（Peter Drucker）所言，你雇用一手工作，附了一袋和一心。你必付出很多注意力在「人」，包括袋和心，所以，工作者真的心、在意自己所做的工作，就得非常重要。你不能只是下命令，然後等著估工作成果。你需要用一些迂但更有效的方式，例如支持、鼓、助他步等。
三：身兼教裁判，助步量表
培同仁的能力定同仁去留，都是主管的。主管如何定何做出酷的抉？不是上，更是心理面的，因此管理工作益困。扮演教裁判的重角色，常主管情及管理上最酷的挑。最，你痛苦到想要放其中一角色。
四：你必造，又不能忽人差
多主管都「」直接作是自己下管理的那群人的代名。管理的成功否，在於主管能否「一群人」成真正的「」：了追求共同的目而打拚的一群人。也必有多元的特，你不在「凝聚」「多元」的重需求中扎、力求最佳平衡。
五：要管理你的，先管理外的大境
你或只想管好自己的，然而，多研究指出，任何都法自外於外或境中的更多，且彼此唇相依。了成自己的目，有你必努力去影、甚至挑中的其他人或。你必自己的成功造出必要的境。
六：你必著眼今天，又放眼未
你今天然必拿出成，若非今天就明天做，明天成今天，你又面拿不出有成的窘境。著眼今天放眼明天之然必有所取，因源有限，你法者同兼。哪一先呢？
七：行任的同，你必努力新
要存活、成功，所有的都必同完成行任前瞻新、定步伐推革的任。然而，新、革定行任所需的能力心完全不同。秀的主管必同身兼革的力定的行者，判何者先。
八：有你必牲某些人成就更大的利益
身主管，你法不做出影某些人的工作或生的定。真正困的是，你必盱衡全局、判得失、做出清楚而明的抉。
既然法逃避道德，你必然引的怒情要有心理。要面，你必有成熟的心智以及一套透慢慢形成的值，也是什主管必然是漫而困的旅程。
主管的三大要
要用套方法，你必先有清楚的知：哪些事情最、你和未想成的目、先序，以及方法等。要到目的，你必有一套思考自身工作的方式，思考做些什，才能影人更有生力、到你所要的成果。
根管理上的重要研究，高效能主管都做些什事，以及主管通常在哪些地方犯的了解，我提出一套管理模式。
自我管理
有效的管理必主管人始。自我管理是你思考自己及自身角色、身主管如何人相，及影他人。
人管理
多主管非常鄙、甚至力逃避中的政治作。但也有一些人特中部，乎要把得最重要的工作，同是足感的最大源。主管然都未能了解「有效行政治作，但不同流合污、沈迷其中」的重要性。你必成的蜘蛛，知道如何建立自己的人、悠其中，而非被蜘蛛住的。
管理
有效管理你的成表。掌握管理「一群人」以及一「真正」的。管理的目是要建立起能生效的，的成果大於成工作的和。
三大要了主管的任。它是你影部、甚至非直同仁最重要的，也是你管理所有所需的工具，足以助你付前工作境、族群的各化。最重要的是，三大要你自己的旅程、你清旅程的目的──藉著精通些功夫而成高效能的主管。每一要都是你成功型的元素。
 摘：第二章 力不是能
多主管常用「做、做那」的度面部。他不一定真的那有控制。他只是以威就能有效影人、得到成果。
一：工作是你影人最主要的工具？
「我是老！」中很常的是以工作定管理、予主管加於人的力。事是：工作是一有用、但用很有限的工具。
工不想要以力基的
多主管根本不太注意「」件事，尤其是成就超、去是明星工的主管。是，工不希望和你之只有威的。他希望有一人的、人性的互和情的。他希望你真心、鼓他成展。
工作的影力有限
大多的主管很快地、也很失望地，工作上的管法有效影人、自己得想要的成果。
工作通常法服。或你部太搞、太固，但他不服你其有多不同的原因。
部根本不同意你的想法。可能他有更好的方法，自可以自行判。
部的事情比重要。你大可定你要的期限和先序，但部自有主。
部不了解你要什。指令得再清楚、再具也不。大多工作都需要用判力或思考力，所以，想指令明白到毫解的空或涵所有的，乎是不可能的事。
部情有所化。情的改影指令的有效性，迫使他必有所通。
部不喜被人指使。以的度、抑的用下硬的指令，只人心生反感、伺反抗。有人曾跟我：「我『平』了我的老。我完完全全按照他所的去做。」小心，有些人「指使」特敏感。
部威的感受你大不相同。多人入，可能原本就著一些世代或文化上的特殊心，他威有所疑或根本不信任。使他不易服。他非著你而，但你必和他一起解想法上的歧。
最後，多部之所以不服，常是因他感到迷惑。日益的工作境、多的架常使一人於多位上司、多，也使力及指系益模糊。多下因不同主管的要求及期待有矛盾、不知所措。同，在成遍及五湖四海的中，距也影工工作的服。
所有些因素都工作上的管成不定的影力。
不保同仁服
你要的不只是的服，而是同仁的全心投入，以及把事情做好的烈意。你必藉由得他的心，取同全心付出。你大量倚工作所予的威，你基本上是透「恐」管理，法激出任何真正的使命感，或工作及的同感。
不得造真正的改
革常事人不定感、失或痛苦。然而，主管必勇敢抱革、成功促成革。解然需要人，真正的革不是行，包括想法、心及值的改。威法制些改生。
很取人的知及解
的每人都具有某知、技能或可以造值的新想法。要每位同仁充分自己的值，正式的，直接告部怎做，而非邀他所的效果，比不上放式管理。
二：你是否威界定了你是？
自：「命令人做事我感到快？」的快非指工作有成，而是看到人服自己的足感。光是行使力就你得很「享受」？
「力使人腐化。」多研究都指出，常行使工作所予的威，人自我膨，同抑人的值。件事我警惕：不要「我是老！」成一心。以不尊重人的心或是足人的需要而行使威，很少人真正信服。
你是否未能到主管的任？
有多主管於「自我限」的另一端。他不直接下命令或指引方向。即使碰到危，他仍不了口。由於未能妥善用，等同未能到身主管的任。
身主管，你也不能忽略自己的、完全不使用主管的。真正的不是力的使用，而是力的「用」。
你喜影人？
的主管都希望自己能影人。但如果你想要的影力是因你喜掌控人、人你唯命是，就大有。
哈佛大心理家克利（David C. McClelland）企管伯恩翰（David H. Burnham）研究，高效能主管都有影人的烈望，不是了足人的好或心，而是了成整的使命。他主管的角色人分。做法可以在人你的表示服或出不，你保持客。
秀的主管知道如何用工作上的威
秀的主管非常了解威的用缺。以下的可以助你了解威的用：
你是否明，威在公平的互中最能功效？
威只有在向（平等、互利互惠、相互妥的期），最能功效。要有效用工作所予你的威，你的部必有「我接受你」、「意你影我」的心。失望的部有千百方法可以你奉。
使用威，你是否奉行一定的道德？
除了工作以及伴而的任之外，你仍要策或行所的副作用起任。多研究指出，你了要成就更重要的目，而必某些人造成害，你的部或任何人希望你心明白、意地面自己所造成的害。才能你得行使力的。
你在使用威上是否知所制？
只有在必要使用，是威最大功效的。威最好是而不用，用得愈少，你真正端出威，力量愈大。多候，大家都按照你的要求去做，因此，最好威尚方──除非必要，不便出鞘。
使用威，你是否其他人其中？
一位主管，他主向部明自己何做出某策，部接受、行策的意也就愈高。另一位主管，如果他事先徵同仁某件事的意或回，他的合作意也愈高。
明的主管主徵意、建，那些可能受某策影的人策程。他自己所做的事及做事的原因量透明。
何是行使威最恰的？
，我不是主主管永不直接、明白地行使威。有些情下，直接行使不但恰，而且非常必要。
面危，必快速而果行。面重大、有建立共，你的期望你提供清楚而果的命令。你必快速集、找出可行的方案，然後果地取行。
成法成共。有候，然完整的，你的可能是法成必要的共。你就必做出策，好能前行。
要持的行事。你的然即背某些重要的文化，你就必介入。所的文化包括的值、行事及。情最容易生在力大、大家想要抄捷、省略步、便宜行事之。
需要定重要界。高效能主管不常直接告人怎做，而是大家下界，在界定自主。定目策略等於是告大家：「朝方向走，走路。」提出可以大家知道取什的行。
需的注意力引到真正重要的事情上。工作予主管 要求部付出及注意力的力。比方，你得客服受到忽。你不一定需要此特建立一套新的工作流程，可以要求每位同仁分和你一起十位客行深入。做法通常比直接要求同仁某些提出解方案得有效。
摘：第六章 影力
每人在工作程中都建立起一些人。然而，你真正需要的不光是人，而是人──你需要的人及需要你的人之，保持非常固的人，彼此了解方的需求及方的依存性。
人和所有主管在工作程中都生的零散人，有何不同？
◆人比、，它涵所有你所需要的人，以及那些需要你的人。
◆人是持的伙伴，而非需要才偶的人。
◆人兼具下的需要及未性，兼你目前日常工作所需的人，以及你的未有性影的人。
◆在你真正需要人之前，就先建立起。只在你需要解才人，你永是在力、甚至突的情下人互，非建立或共的最佳。
即使是彼此期互利、固而持的人，是可出一些歧、或突。然而，些以先前早已建立的信任、了解及伙伴做後盾。
打造三人
基本上，你需要建立三互有又不相同的人。
作（operational network）：包括你的在工作中接的所有相人等。
策略（strategic network）：包括能助你未做好及助你回答以下的人：「我做些什事？」「我的方向何？」及「我怎做才能到目？」
展（developmental network）：包括能提供或助你取得人成或感情支持力量的人。些人或其他中的成有所重，但其中也有一些比特的人物。
建立人
要建立有效的人，有五大主要步。把五步想成是一生法或重，你必持之以、行，才可能到成果。
步一：了解所的企
深入了解你所的企始，是一切事情的根本。除非你的使命、作模式、面的挑、目、如何成些目，以及哪些人哪些事情有深刻的了解，否，你永法真正掌握。
了解所的企。你整企或是某些重要部，始了解。先掌握公司的部源、集路上的相。你清楚公司所在的市以及其作，客、投人、供商等不同人的眼光，了解哪些市力量影，公司的者。
了解作。在，不同部、位及中的其他都在做什？彼此如何作配合？尤其，你必了解自己的位在公司扮演的角色，以及你的在其中的地位。
了解哪些人在你的最有影力。掌握中的影力如何分布。公司的非正式究竟什子？在公司行重要策，比有影力的人或，意通常比有份量。你最好保他都和你站在同一。
步二：了解的工作及未方向
或了新意，但要出自己的人，你真的必了解自己的及工作容始。主要的任和作模式何？什是成功因素？衡量指又是什？哪些人或其他相互依存？同重要的是，你也必知道未的目。
步三：出你的人
在始列出你人中的人。
找出列入你的人。考量目前及未的需求，找出所有你、你的互相依存的人或。自以下：
我和我的目前需要依哪些人，哪些人又必依我？就是你的作人。
我未需要依哪些人，哪些人又在未需要依我？是你的策略人。
下他的名字！列出份名，一份是作人，另一份是策略人。在每名字旁，清楚下你彼此的依存：你什需要依些人或，或是他什需要依你？
估人名。第一，名上的每人，你自己：我的有多重要？以的字1、2、3表示：1代表「重要」，2代表「很重要」，3代表「非常重要」。
第二，估些的品。同地，用的字表示，1代表「有待加、有待改善」，2代表「不得完美，但算良好」，3代表「固」。
第三，比估的果。看看是否有「重要性」2或3的，但「品」只有1？些就是你最需要加的地方。久而言，你的每一份，品都持在2或3的水，而且所有重要性3的，品也都到3的水。能助你了解自己在同眼中的形象，或自己同之的互。
步四：建立你的人
在，你必始建立一些人，以建起自己的人。
始人中的成行。根你的名，有系地其中每人，大家唇相依的。方之前，先了解方的文化背景，以及他的文化工作的界定。多文化都有特殊的要求。
即使去曾反你或互有的人，你也不能逃避。不要去的摩擦咎於方人格有，著了解他行背後工作有的理由或利益。
在程中，不要扭曲自己，量保持自己人互的一格。一份完整的，然後有系地按照一步步去行。
用有人充人。一面建立自己的人，你可以持有人，是否其他也列入名的人。特去找能拓展你的世界、你提供管道的人，他可助你得平日法接到的或想法。
不要怠慢你的策略人。一旦你和你的有了初步的人，就可以始打造一有助成目的人。件事需要有很高的律才能成，因效益必等上一子才能看得出。你的作人入手，找出其中具有策略意的人。些人始，再拓一些目前你那重要，但未得非常重要的人。
度很重要。必以正的心建立人，因心定你所做的一切。如果你的目的是了「我要如何得到我想要的」，求一己之私，不管你如何意，人是看得一清二楚。人的本是：了得到你想要的，你也必足人的需求。
步5：你的人
你必常用你的人，否人逐凋萎、消失。
分享非囤。人出威、提供有用的、主忙解、支援人的行、意、提出而有建性的意。如果你知道有人某些特感趣，看到相的文章或，主他。
扮演角色。如果你的人中，有人有共同的利益或趣，但有生，他任。
打造盟。人中追求相同目的人，建立盟。或以彼此共通的利益出、表出自己的不同意，以影人的行或策。
找建立人性互。善用子件，地句「你」、「恭喜」、「很憾」，或任何恰如其份的真心感受。一心、的人性互真的很重要。
定期停下步、估人。自己的人。某些重要的人是否疏於？有有需要修或重燃情的人？
利用所有互、固期的友好。不要只在有需要解才人。行任何通或商，不有多棘手，永定方和你都希望彼此之固而友好的。
量保持坦率。要有接受批的心理。「不起」、「是我的，我意」句或平常什，但、地表可能扭一切。
避免不必要的。多主管人良性的。但小心，不要彼此的互成逞。人太容易落入我意的陷阱中，但我真正做的，最找出所有人都能成目的方法。
 第十一章 透日常工作完成管理要
身主管，你的都花在哪些事情上？你每天的行程是否都有不紊？你是否仔每天的工作，然後一一按照去完成？
或是，你常，自己大部分的都被一些突的所，就像是以上的那意外插曲，因而完全打了自己原先的？
如果就是管理工作的本──零散而被，你如何面？你如何在混沌、以期的工作境中有效行管理的三大要──自我管理、人管理、管理？
在本章中，我分享你可以如何根一位高效能主管的深入察，到如何面主管每天必完成的工作。
高效能主管未自己每天必完成的工作管理工作分割。高效能主管是利用那些不生的及，做他行管理工作的工具。他走一步算一步，利用自己必理的每一件事情，完成管理三大要以及自己的使命目。
─行─
的行模式可以助你不再每件事只想成一的步，而是每件事都分成三步思考：行的、行，然後果。
模式的用方式如下：
。取行之前，花一分的做。自己：「我即取的行是什？」「何我要做？」也就是「我要成的目的何？不目的有多。「哪些人其中或受影？」「行他有何利弊？」「我如何行行？」
行。行你在段所的行。
。行之後，仔行本身及其果，包括期中及期外的各果。了解自己到了什功，未可以做哪些整？
「─行─」或，但一般人做事通常都只是兵、水土掩而已。我只看到眼前的一，而且一心只想破解它、解它，然後前。碰到，我有多常停下步、仔分析涉的，了解它所有相人等可能的影？我又有多常停一下，仔回想整件事、了解我到了什？行模式成你做每件事的基本作。
用於主管的三大要之中
加自我管理
每天的日常工作可以你提供多行使威、部建立正、大家信你的能力及品格的。
要在日常工作中把握些，自己以下些：
◆身中的威角色，大家期待我做什？提供保、源？立界？
◆此刻我是否太想立「老」的威？
◆我如何利用造或加部之的正？
◆我如何表，但又不致於造出不合宜的人？
◆我可以如何利用造信任，表出自己的能力或重申自己的值及出？
加人管理
你的日常工作中有太多可以你自己建立人、加人。要掌握些，自己以下些：
◆件事我或接到一些列入我人中的人？
◆件事我加有人成之的？
◆我把份料送哪一些同僚考？
◆件事有助於我自己的人集？
◆件事有助於我及其他人或的需求，生更多的了解？
◆我把件事告上司？至少寄「考」他？他是否可能透提供建、支持或源助我完成件事？我是否在取行之前，先他可能的方案？他希望自理件事？他是否可以透件事助我成或展？
加管理
主管要有多不同的面向。
我如何改善或推？把握推或改善你的成文或不成文的。你可以自：
◆我可以利用集到所需要的，以便更清晰地定未景或改善？
◆我可以利用加的展？
◆我可以利用了解或解某些一直阻展的？
◆是否有助我背後的假前提？
◆我可以利用求助或取支持？
◆我可以利用影能支持我的人、提升大家的重程度、激起某急迫感？
我如何建立或化文化？日常工作常可用定或化作及彼此合作的。自：
◆件事能助我或如何精神、彼此合作，或如何改工作效？
◆件事能助我清或化每位成所扮演的角色，以及不同的角色如何彼此互助互？
◆件事能助我造或化的值及工作？
◆件事能助我建立或化彼此的，或是平常比有共事的成，生更密的合作？
◆我能利用件事鼓建性、工作相的不同意，或化解某些人之的突？
我如何助同仁步或化工作？多主管都以教育一定得特出，同仁去加程或接受工作指，而些功夫不得能生立即可的工作成果。日常工作才是展最主要的域。你可以透以下些掌握些：
◆我如何利用建立成的知、技能及自信？
◆是肯定成的好？
◆是授的好？若是，授？如何行授？
◆件事是否提供了同仁行工作指的？
◆件事可以用反映或清工作效的？
◆我可以利用某位同仁生更好的？
◆件事能否助我更加了解某位部的背景、目、需求及表？
以「─行─」做管理的工具
「─行─」不可以助你利用日常工作行主管的三大要，它也是佳的管理工具，有助改善你管理部、你提供更多部互的、改善同仁的工作效、助同仁、你做出更好的授。
的段你事先了解同仁的、他提供建。以方式行段，可以你有效推使命、工作、同仁提供指及步的空、行更有效的授。它可以你知某人已就，而他的行也目一致。
在行的段，套方法可以助你定在行面扮演什的角色，或是根本不需要再插手行面的工作。在部工作中，行列入每人必提出的度告中，或列一一的一部份。以身作──你向大家明自己的工作，行入其中。我到了什？我得了什教？最重要的是，一定要指出同仁表之，我可以失中，然也可以成功中。
以「─行─」化授
有些主管得授他很不自在，因他必放自己的明星光。他心分享力降低自己的重要性或控制。他授。
如果你也有恐或解，你「─行─」是非常好用的方法。它助你了解同仁的成熟度及企心，你根他所的不同段行不同的授。
你在授方面的表如何？如果成中包含了各不同程度的能力背景，你就建立三不同次的授。一段，如果你同仁多半仍於低度或中度授的次，也就是高度或中度控制，你的授恐怕就仍嫌不足。
得，授不表示不。的成功有影的任或工作，你仍必密切追、掌握。管理工作其，你必善用判力及技巧，自己掌握重要的工作，又不必直接插手或完全控制。
事上，的模式也是高效能主管在行管理工作的基本循。管理是永休止的「─行───行─」。套模式然不是丹，可以管理的「笈」，你可以用日常工作完成管理的三大要。
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