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一篇一管理上的精，就是管理上建立 ’系’ 很重要。而得系就是理事情的程序流程 Process, 把的事判的精神提升抽象化至高一，就形成制度。制度多了, 程序繁了, 不免感官僚笨重; 後面一批的猴子也有可能忘前何要承 ’那香蕉不能吃ㄚ’ 的法。要改善一，也制定制度也把前因後果以及案例留存，後即很快可以了解。
以前批呈事感到很不可思，至今仍法接受色卷宗人的巨大精神力，所以同事都知道不要用色卷宗惹，反正 95% 的呈也是直接批核, 成公室桌面乾的好。但後很多事反而要求同事以呈方式明前因後果, 分析比程, 做成策的考量等。很多制度系可以形成的作法之一。能, 一段, 若有相仿案例, 或你的接班人需要照去你理的各, 就可以得到的承。
然, 杜先生所思考的主管累死人然後效益不得很高, 然是很正常的情形。得管理者把每日生的量, 把好的理量制度化、系化。的人事就照既定的程序品管理正常行。
最後最後, 就是公文件事有名印事, 要 E 化。效率更高的。
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能 累死三 分：管理2007/03/28 23:29杜伍
「能，累死三」句，大家不陌生。尤其身主管者，更要深度悟在心。
能成一，一定是身百，富，所以非有能力，但何累死三？其主要，在於是以「系思考」，是「思考」，在御他的大。
管理一部，就像一支一，是一群人去成部的，而且要能持、期的部功能，健提升部效。因此，所有的管理措施，都必有一套完整的做法（就是系），才不此失彼；同，部也因有整套做法，不但容易，同能逐融通，而活用，生最大的效益。
但是，一缺乏「系思考」的主管，於「意」、「招拆招」的指示部「如何、如何做」，而未能先思索新做法原有的作模式有何突。此「意」、「招拆招」的想法，常此失彼；部依指示行事，就打原有的全套做法，使得原有系成一。不但把原有辛苦建立的作模式摧，部也易因指令系生矛盾，所而感到心力交瘁。
事上，「意」成效多只有一，法生期、持的效益。而部要一而再、再而三的面主管的「意」，疲於奔命，「死而後已」，殊不值。
管理一部的主管，也像是大巴士的司。巴士每一次的、加速或煞，不能像的手一，可以瞬、即的操作；而是要及乘客乘坐的舒度，、平的行切作。即使必快速行，也必要先提醒乘客，乘客平的「」（系）快速到合的新。否，一而再的、加速、踩，必然使乘客倒西歪、，迫不及待想下。
所以，一能、的主管，想要突破、提升部成使命，而有任何新的思，思考如何改善、提升既有系做起；假使改善既有系法解，也必重新建一套系，部有一套做法可以依循。若是有系作的念，而立、的思考，其果就是叛、一事成。
有一，是主管的「指示做法」然既有做法突，但是期下，太多的指示使得系成非常的，致部工作不荷，也思考。如此一，仍落得部此失彼、一漏，品低落。
一「系思考」的主管，了解做法可能造成的不良後果，因而有「量管制」的念，所以在指示做法之前，更深度的分析，那些做法是重的？那些做法是低效益的？那些做法可以整合成更精？一步去思索如何的做法，精成而又具成效的作系。如此一不但效益大，部也可以更注、落的把事情做好。
的理解知，我在量一位主管的能力，也必要破除的知：不要「任事、有意」的主管就是好的主管，而是要深度了解他是「意」、「招拆招」；是「系思考」，不的以作系的改善、提升，意、突破的主管。
因此，也提醒所有的主管，深度思索自己去的行事作，自己是於那一的主管。若部法期健增能，更甚而忙碌、混、率高，需先自己起，而不要只怪罪外在多原因。
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