航空、高雄爆、上海福喜期肉等，2014年全球各地仍然罩在危事件的影中。今的社氛，我不得不承，危管理似乎已成今日公播的，企主管必修的一。
什多危事件？全球消者意高，普遍企有更高的期待值，以及更透明化的要求，再加上社群路的推波助，都是危事件快速增的原因。另一方面，企迅速充成，造成管理面的完善度不，也致危事件推出新。至於在台，政府部常於大力，企提出看似合情合理，但未必有法律基的要求，也造成企者疲於奔命，需即理多似是而非的危。
危管理的迷思(Myth)
根者的察，是哪因素致危的生，企面突如其的危事件，常生下列五大迷思：
1.公主管次vs. CXO次 (PR Level vs. CXO Level)
今是有多企危是公主管的任。事上，公常是危的最後一道防，事件生如何行好的通善後而已。今日企必危管理CXO任，最好是CEO任，透分且系化的制，把看似「日常管理」（例如消者抱怨、合等），在部妥善地通管理，才能防未然。
2.冗策 vs. 立即反 (Long Decision vs. Immediate Response)
在上，我遇到太多外商上的策程序，原星星之火成森林大火。但是，真地法改？地企主管平常就教育部主管，於地方土民情，能有一定程度的了解，更地取可能被授的言。些做法都有助於第一的危通。竟在跑的危事件中，企反速度常常左右人的感。如何在策程序民感行取平衡，的考企者危管理的智慧。
3.通行vs. 管理行(Communication Actions vs. Management Action)
今是很多企高，危理只要道歉，也就可以淡。事上，企道歉不是危理的唯一答案！人要的是事真相、理具行，而不是空泛的公。在面危，所有的播行，都必有具的管理行做後盾，才有足的力量服人。
4.媒者vs.利益人(Media vs. Stakeholder)
另外，媒者也非危通的唯一象。在太多未爆至媒之前的在危，如果可以地政府、消者、工或是商夥伴通，常常可以大事化小，小事化。就算事件爆至大媒，企也必思考那些是通象，以及通的先序等。
5.下vs. 未( Now Vs. Future )
危生之後，多企是看到下而有看到未。下的行如何危速固然重要，更重要的是未：企未如何避免似事件再生？管理系有些改善？企者以更宏且的角度思考危管理，而非「痛，痛」。
危管理DISCO原
至於危真正，企有那些原?我以「危管理DISCO原」，搭配的案例行明。
Dual Path Process通行管理行管下
Immediate Response 在第一的回
Stakeholder 定判利益人的通先序
Containment 控制展
Ownership 起有的任
些案例大多者章上，察分析企或危理，所晶出的心得。另外，部分案例者身，但保客以匿名方式行分享。
D: Dual Path Process通行管理行管下
危生的第一，在取任何通行前，企立刻思考：我必取什的管理行，才不害大，或者可以立刻停止危？
例，岸常生的食品安全危，通常第一要思考的管理行：是不是要送品？在果出前，是否先商品下架？如果真的品有安全疑，如何消者退？或又如何消者？些都是所具的管理行。企或法上回所有的答案，但至少需要有部分的管理做法，再以具的通行，管下才危理有所助益。
就以上海喜福食品肉品期事件例，7月20日方於晚新公司大量用期肉品，售肯德基、必客等店。在天晚上，包括中百就以明稿行回覆（如下）。
篇明稿至少都「企立刻取的管理行」，也就是「封存停用上海喜福提供的所有肉食品原料，且成立查小」，作主要述，而非只是堆砌多空泛的。
不，百的明稿然更一，已清楚地通受影品（如肯德基芝士柳蛋堡香嫩烤肉堡），以及替代的方案（急其他供商源），消者造成不便表歉意。
份明稿除了示百管理上道，可以迅速查出品，且可供餐，代表公司危有一定程度的掌握，至少消者感受上不度恐慌。
I: Immediate Response 在第一的回
至於究竟多快要行第一的回？在社群路未如此前，危公教科都「危理的金二十四小」。但面今社群路消息的代，人根本等不到二十四小。企很可能在法掌握所有事之前，就必被迫面外界展初步的回（航空即是一例）。
因此，第一的回有可能是一小後，甚至是上立刻的反。竟危生，速度就是一切！ 第一的立刻通，外界感生相大的影！是以明稿、媒，甚至或微博的一段文字，都有助於後的危理。
次高雄爆事件，菊市充分掌握了「第一的回」原。在爆事件生一小（8/1凌晨00:53，如下），立即於出急通，告大家生什事（爆）、市府做了什事(切天然)，以及民助（、不要火、通119等）。
些息然法解事件生的原因，但可以民了解市府知道，且回文中，民也政府迅速理好感（花一直都是醒的）。
S: Stakeholder 定判利益人的通先序
在多候，企理危常第一想到的通象都是媒者，反而忽略其他利益人的通，例如政府位、通路夥伴等，其危有更重要的影力。
所以，重大且的危事件生，企必下判：是事件的利害人？通先序？以及如何透各部分工合作完成通行？
在年前，美曾助消性品公司日理危，在危生初期，就公司理判重要Stakeholders：通路夥伴、消者、政府部、工媒等。然後每天客理各部主管，也就是危管理小，以早晨的形式，分析事件立即行管理行策，如品回收、退安排等，些管理行策面化，撰通文字Q&A。後，危管理小定那些Stakeholders行主或被通，再由各部分工合作行通任，且取立即回，以充分控制危生，避免再度蔓延或大。
C: Containment 控制展
在危管理程中，最的部分不需要危回，更要思考策於後展的影。中包括：若依照目前的策，一天後或天後危可能演？最差的？最有可能的？最好的？在道歉者之後，是否有可能危等？企者必多思考步，或是天後的，才能有效控制危，而不至於一直被危追著跑。
在台，多企都常在危已以控制之下，不得不跑出行「道歉者」，但大多都已法挽救企商造成的面影。在年前，金公司反其道而行，在外界尚未知道公司品有前，就主通政府位，且召道歉者，明具的管理行。在年前，金八商品遭到三聚氰胺污染事件案例，即是危理最佳的案例 公司主、主通、主下架的立即行，最後不重拾消者的信心，也事件商的影降到最低。
O: Ownership 起有的任
最後也最重要的部分，企常在危管理的程中，遇到外界追究任的力。在重大危中，特是人命相的事件，所的任常是在正式法律任尚未定之前，利益人就先有其值判，而企起的任，也就是有的作。
在多情下，企面如同社公般的任，常遇到情理法三者的先考量平衡理。「情」指的是社期待需的任；「理」是企善完善管理的任；而「法」是法律束企的任。
多危事件企或在法律上有任，但是否可以在理情的面，能受到影的消者或是大，多付出外的行以保似事件不再生，也不失化危的重要功。
上述DISCO原主要提供企生危，做者策思考的考依。由於危事件或企文化不同，面危理的重也有所而，是企主管必慎思考的部分。
之，危就是！多企主管而言，危生下的痛苦力，一子忘的管理。危去之後，千要就此打住，反而危企於管理上的一修，快上管理，似事件不再生。才不枉堂昂的危管理程！
p.s. CXO中的「X」是一代，代表代公司里的一特定。CXO是代公司制度下的物，是所有相分的一制度表形式。 from: http://www.twwiki.com/wiki/CXO
