立夏：不，不再肩膀！
文 / 李筑音 、Cheers138期
理人最忌「硬不起」，不你是企的高主管，或是部的小主管，只要再「多加一盎司」，害怕承任，更害怕放手部。建立一，你得更大的成果。
小故事你肯定似曾相。
有4 人分叫做所有人（Everybody），某人（Somebody），任何人（Anybody），和有人（Nobody）。公司有一件重要工作需要完成，「所有人」都被要求去做。「所有人」很定「某人」去做，而且「任何人」也可以做，但是「有人」把工作完成。
於是，「某人」很生，因是「所有人」的工作。「所有人」「任何人」也可以做，但是「有人」了解，「所有人」是不去做的。最後，「所有人」指「某人」，「有人」去做「任何人」都可以做的事。
在或企中，人常不自地陷入上述此相互推卸任的性循。好比一跨部的brain-storming（力激），一不小心就成狂的blame-storming（指、批大）。
只推卸任的，不可能有高效和行力，企更迫切需要的是勇於承全的「者」。
「」一源自於英文“accountability”，根《》一作者文隆的定，者有一能行使“one more ounce”（多加一盎司）的人格特。不是100％注心力，更具有110％的自精神。
遭遇困，者不掉入「受害者循」（victim cycle），反而能正（seeit）、有（own it）、解（solve it）著手完成（do it）。
在熟悉如何用「」法之前，你必先知道何「受害者循」，才能避免掉入陷阱中。
跳受害者6 大陷阱
法文家伏泰（Voltaire）有句名言：「雪崩有一片雪花得自己有任。」
《》中，整理了美「力夥伴」公司人．康斯（Roger Connors） 和斯． 史密斯（ThomasSmith）分析遇到，人6 典型的「受害者」心。根人合著的《翡翠城之旅：造任的文化，取得》一，6 典型的特徵分：
漠或否定：「我的位置看，我不得有」、「我的研究告有示」。
那不是我的工作：「不在我的工作」、「那不是我的部做的」。
交相指：「那些根本不懂怎售我的新品」；「研人的若真是客需要的品，我的目自然就能成了」。
不知所措、告我怎做：「你到底要我聚焦在哪？你就直接告我怎做好了」。
掩尾巴：「我早就警告你，看3 月前你的子件」。
等著瞧吧：「我正於渡期，一，自然就好了」。
跳以上些度或行的症候群，是人培的首要基本步，但要更一步，提升行力，造高效，身主管的你，必「」有更深刻的知。
先，理人才能服
西方人常：“You hold accountable for results.”意身者，要承一切成果。
言之，是成果向的，即便理人法一一掌握所有，必有全接受、承最後果的。
著名的「肯管理原」（The Kenning Cardinal Rules of Management）指出：「」否，是定一位理人格的要素。
要求部承任之前，主管必先以身作，交出成果。文隆引述美人翰．米勒（John G. Miller）提倡的QBQ（The Question Behind the Question）工具，提醒理人心自：
1. 使源不充足，境不配合，我可以多做些什改善？
2. 我怎把今天的工作做得更好？
3. 我怎可以多支持他人？
4. 我可以做什提升？
而不是充抱怨：
1. 什是我？
2. 什候才有人忙我？
3. 漏接了球？
除了透言行在工作上展精神，然，主管更重要的任是感染部，他也逐步成的工作者。只靠一夫，不，就像奇（GE）前行克．威（Jack Welch）所的：「成人之前，你是栽培自己；成人之後，你是栽培人。」
「」教部
想培育出的部，不妨考由《工起交出成果》作者布恩．米勒（Brian Miller）提出的“SIMPLE”流程，透6 步，建立的文化。
S（Set Expectation）定期望：部清楚知道目何。事前清得越透，愈能降低事後彼此出知落差。
I（Invite Commitment）要求承：前提是，部知道成目後，人涯及的助益，自然意勇往直前、不。
M（Measure Progress）衡量度：用具比最後成果和部承的目，找出差距，指出未之。
P（Provide Feedback）提供回：予客建，共同如何解。
L（Link to Consequence）後果：部陷入瓶，不妨提醒他後的，以及失必承的「後果」，化能。
E（Evaluate Effectiveness）估成效：用有效的方法估成果，避免多重或出模糊地。
另外，Verizon Wireless 公司前行丹尼．史崔格（Denny Strigl）在《理：在能我的？》新中，授了技巧，其中有3 可做充：
1.善用突查。出其不意察部的工作，若一切利，大可藉方。反之，要是有，也可在他不及掩前予指。
2.地「教」。掌握每次部互，用各方式的重要性，直到它成你本能的管理。
3.多用「5 ─ 15 告」。是的回方式，只花你5 分掌握，而部只要花15 分。告容可包括：工作目或度、短期、期、改意等。部知道有需要可向你反映。
最後， 套用一段彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）「人」的述：一人如能聚焦在上，成果，那不他多年，他就是「最高管理人」，因他他的整效起。
5 部以的「效」
一有肩膀的主管，不可能教出有的部，千犯了效的大忌！
1. 不前雪：部有麻人物，你身主管不想得罪人，不他走路，反倒把他往其他部，把「前雪」往人屋。
2. 佯和平：某手下自功彪炳，常其他同事存在，人敢怒不敢言。你心失去名，就假若其事，不敢理。
3. 言行不一：例如，才宣布下半年必算，精支，天就自己人用的昂器材。
4. 性失：明明是自己做的策，刻意淡化自己在策中扮演的角色，找人代罪羔羊，服自己都是人的。
5. 忽「後追」：不有效追部的工作度，他肯定不起。如果部的任感近於0％，你得刻刻追；任感在60％以上，每追一次；80％以上，每月追一次；近100％的工，只需每季追一次。
「」vs.「」比一比
「」「」就中文字看，非常似，但英文是用完全不同的字指：Accountability（）Responsibilty（）。「原理」中，二者定也有非常清楚格的分野。
：成果至上，不管中有多少困，一定要交出成果！
：任只在行被交付的任，只要做了，不管果如何，就算有功也有苦。
1：由日本企上原夫提出任只在行被交付的任，只要做了， 不管果如何，就算有功也有苦。
：「自己」和「人」下承。不只人全力完成，也交出令客、老意的成果！
：只「自己」下承。例如工作8小，就自心愧，但事上，答客、老的文件都完成。
2：由管理克恩（Kraines）提出只「自己」下承。例如工作8小，就自心愧，但事上，答客、老的文件都完成。
以上容摘自以下：
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