＊ 道格拉斯．雷迪（Douglas A. Ready）．康格（Jay A. Conger）
重要位物色人才的工作，已成企的挑。人才的培，在策略上得更重要，如果做法有，或是高主管不在意，都付出的代。企往往因找不到人才推公司的成策略，策略法花果，果好美元的商擦身而。
相形之下，有些企能充信心地面未，因他不管理人才，建立了所的「人才工」。句，他合元素：一是功能性（functionality），也就是公司有一套格的人才培育流程，有助於成策略文化目；二是活力（vitality），也就是公司的管理人才培育有忱，反映在日常行上。做法能企培植留住重要工，同可以很快填位空缺，符合不化的需要。
功能性，指的是培育人才的流程本身，也就是一套工具制度，可以企在的，把有能力的人，在恰位上。例，2002年年改策略，著重在有成，目是在全球多地化地源，服那些逐拓展到全球的客。了培育在地人才，持全球，由部，人力源的政策，但因各地不同的情，也有一些性。了建立工全球化的心，置了一套人才制度。列入人才的工，一始被指派在他所在地或事位任，一段後，就出任跨域的。公司他具有在某一地或事位升到高位的力。
接下，人才主管其中挑一些人才，推集的人才，是最高的理主管部，由集的部直接管理。公司在三到五年，些理人有力升到高主管；更久之後，可以身最高管理之列。
集也明白，然立了人才，但地方位的人，仍未行有助於公司整利益的跨位。的，模式尚未落作的原。了小理想之的差距，集消除了薪酬制度中的矛盾突，取一些做法建立工人公司的。
把人才管理的流程和公司成策略合起，而成策略的重心，在如何得中、印度、中南美洲、中及等新市。到最後建了一全球人才供管理流程，行全球性的，但分在各地方施。
高力人才升的程中，任各不同的高，些可以根策略性挑、事模、市度分。事位或家分支的人位，公司情，指派新手或有的理任。人而言，出任地性最高主管的，是升的跳板或格的考，他有展力，他是否能成高主管。
如果「功能性」著重的是企的人才管理流程，以便生特定成果，那「活力」著重的就是些流程人的度心；些人不限於人力源部，而是穿整企，直的最高。研究示，企人才管理流程展的活力，是由三明特合而成：忱（commitment）、（engagement）及（accountability）。
特1 培忱
集根一原聘用培植工，例如，招聘最基的工，再心始培教。套原是特了培工公司忱投入而的。了及早培工的忱，也推出了大生，的生可以在公司源全力配合下，重要工作，得的。
特2 共同
，反映了企人人才管理展的忱有多高。新人一公司始，就他自己生涯的展。新工任用他的理共同行涯，建立公司所的「生涯展本」。力高的人，定「目」，但那些高力人必持表，展展力，才能升任到那目。做法的目的，是要工涯展的角度考量安排。
特3
人才工式的公司，要求所有利害人（包括有才的工本身）都一份力，保人才管理制度流程正常作。企人早就，人才是公司最重要的，但如何量善用，已成之急。任何想要成的公司，特是想在全球舞台上成的公司，如果不能迅速派人才大任，恐怕就很成目。企往往注追求金、科技、和世界的流程，但是到，最重要的，是人才。
（本文摘自哈佛商全球中文版，二位作者都是敦商院教授，行。前者是美麻州全球人才管理研究中心ICEDR人兼裁，後者是康格是加州克蒙肯院「力研究」主持人，在洛杉南加州大歇商院所的「有效中心」行人力源研究。）
【2007/09/02 日】
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