近期关于 OKR 的新思考

OKR 用于定义目标和跟踪结果，有助于围绕可衡量的目标达成一致和参与，其适合所有团队，不论人数规模多少都可以使用，比如 Google 、快手，因为 OKR 是否可以实施关键不在于人数，而在于业务。 举例来说，开车的目的是去某个地方，那么 OKR 是车辆，KPI 是仪表板，OKR 是使汽车最终到达目的地的关键，而 KPI 则是如实反映在驶向目标时的运行状况。在管理业务时，仅凭自己拍板决定 KPI 是远远不够的，每个企业都有自己的计划和预算，这些通常是基于 KPI 的预测，而过去的工作以及今年的目标或预期，这就是 OKR 有效发挥作用的地方。制定 OKR 本身就是一个思考和沟通的过程 ，从开始制定、修改完善到最终达成目标，整个 Progress 都是高频地围绕 OKR 工作，周会、OKR Review 、OKR 制定等等。 每一个团队以适合自己的节奏，制定当下最重要的而且能够实现的 2 到 3 个目标，每个目标可以设定 1-3 个指标来衡量。其次，我们建议：OKR 应该跟项目管理结合，让员工工作在任务与事件里。再结合最初的 OKR 与业务的关系，可以完成实现计划、执行、回顾的闭环 。 最近团队体验的轻雀协作正好具备这样的 OKR 逻辑。若与 IM （即时通讯）工具过度紧密，则容易造成团队陷入重复、低效的沟通里。当目标层层拆解对齐之后，团队内所有人的目标就会形成了一棵树，上下一心往前走。

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