有没有 Google/FB/Amazon 的大神，分享一些有关扁平化的经验？

莫不是敏捷管理？ agile management ？

鬼扯淡

就是 CEO 直接告诉你，用思源黑体 normal，12px 行间距，字体颜色请用#1f3cba

我怎么没听说过这个？楼主看得啥书？取消中间层的 people manager，高管估计就玩儿不转了了。

所谓的扁平化尝试，我看到的只有允许员工越级汇报的 open door policy。

只听过 Amazon 两个披萨原则

啥？怎么我听到的不一样？

扁平化的管理方式，到底扁平了什么？

先说说当年满大街都流行的敏捷开发吧，当时我们的团队在开发过程当中，沟通繁琐，返工频繁，效率特别低下，当时主持我们技术团队工作的是我们的产品经理，这位产品经理在被老板长时间反复催促项目进度之后，义正言辞的跟我们说，咱们这样下去是不行的，工期延误的情况太严重了，我决定明天向老板请示，以后咱们要引入敏捷开发，以后每个人的每项任务工期在评估的基础上缩短三分之二，任务下来了先做，有问题的时候再沟通，咱们有些人工作就是喜欢拖拉，以后要坚决杜绝这样的情况，我们要成为一个有战斗力的团队，敏捷就是做事要快！！不能拖泥带水！！

大伙听了这样的话不知是否似曾相识，也许之前就有类似的人说着类似的话，干着好像喜剧电影里才会出现的不可思议的滑稽事情。可事实证明，现实远比电影精彩。

好一个敏捷就是要快，所以说当管理并不是颐指气使的发发指令就可以舒舒服服的躺着赚钱了。连最基本的敏捷方法产生的原因，解决的问题都没有搞清楚，就想当然的拿过来一个流行概念自己给重新包装了一下，美其名曰追赶潮流的行为，最终公司在如此改革之后，原来的员工逐个离职，最终公司的结局可想而知，对于公司当时的情况，我只能用四个字形容 好死不死。

对于概念的解释有无数种，这种情况存在于工作生活当中的方方面面，哪些解释是救命灵药，哪些解释是致命毒药，需要自己去探索寻找。可以看出，你的敏捷和大众的敏捷根本就不是一个敏捷，同样的，你的扁平化和成功公司的扁平化也不是一个扁平化。有多少公司是在仔细分析了自己所在领域，工作当中出现的问题，自身组织结构是否需要优化之后，决定采取扁平化来优化工作方式呢？你真的明白大公司的扁平化是什么样子吗？很可惜，中小型企业几乎没有做这些预准备工作。为什么不做呢？原因很直白，它们没有资源与能力。对于每天挣扎在生存边缘的企业，请不起年薪百万的职业经理人来打理公司，它们只是找一些自己认为差不多，有过几年相关工作经验，基本能够胜任的人来担当管理岗位，这样的人大多也只是复制黏贴式的去 copy 自己在别的公司的管理方式，真正的管理内涵，管理的本质，认知度基本为 0。要承认，我国现阶段根正苗红，有过大公司实战经验的高级管理人才，是极度稀有的。

我们再来看一下大部分公司 copy 过来的 “形式主义” 扁平化是个什么样子，笔者工作多年，在多个大大小小的企业担任过许多岗位，形式主义式的扁平化，一个实施起来有几点：

1. 岗位名称更换
公司里面不许要这个总那个总，要直接叫名字，有的公司为了进一步淡化层级关系，还会让每个人自己取一个英文名字，工作的时候只许叫英文名，如果叫了某人老总，就要扣钱，以儆效尤。

2. 取消管理人员的独立办公室
公司里除了大老板，其他管理人员都要与自己的队员坐在一起，同吃同住，荣辱与共。

3. 权力下放
公司决策权利由原来的个人分配到了多人手中，意愿是决策时人人都能行使权力，提高效率。

4. 工资调整
管理人员待遇降低到与普通员工同一水平。

5.取消绩效考核
取消绩效，工作全凭个人荣誉感。

实际工作当中还有很多方式，就不全部列举了，在这里着重讨论以上几点。可以看出，企业的初衷还是好的，目的是提高效率，消除隔阂。只是在制定规章制度的时候没有做足够的调研，照搬照抄别人家的东西，结果事倍功半，不得其索。

分别说一下以上一点在实施过程中的问题，第 1 点名称更换的实施，看上去让大家没有层级的沟通，实际上过度弱化了员工之间的关系，同事之间互相称呼英文名字，半年之后，你会发现你已经忘了对方的真实姓名了，这种方式是的同事之间的关系被禁锢在工作当中，工作至于的社交被阻隔了，没有好的人际关系做铺垫，好的同事关系从何而来，所以对于小公司来说，这种方式弊大于利。

第 2 点，取消独立办公室，管理人员需要自己独立的空间，这样能够让自己更好的思考，决策。乱哄哄的环境下会影响管理人员的决策效率，需要知道的是，管理人员的作用，不在于你干了多少脏活累活，管理的重大作用是提供企业发展路线，规避风险，不管是高层管理，还是中层管理，本质都是一样的。所以对于纯管理岗位，决策对于企业有巨大影响的人员，有能力的话还是配备独立办公室为上策。

第 3 点，权利下放，这一点初运行起来，你会觉得效果很好，大家都可以行使权力，效率显著提高了。可是时间一长，所有积累的问题都将像河口决堤一样喷涌而出。这个文件是谁同意的？这个打印机是谁买的？这个大门的钥匙都谁有？混乱从此开始一发不可收拾。所以下放的权利要经过严格论证，不能成为后续工作的阻碍，这样的权力下放，才会产生积极的作用。

第 4 点，干了更多的工作，承担更多的责任，待遇却不升反降，人不是机器，人有情绪，在积累到一定程度之后，就会爆发，带来的影响，将是不可挽回的。我们还在社会主义初级阶段，小企业就不要谈什么责任，荣誉感了，大家都是要吃饭的，按劳分配，才是资源配置的根本原则。

第 5 点，绩效考核还是必须的，不能全凭绩效，也不能没有绩效，多劳多得，有劳有得，没有相关的工作情况统计，谁还有干劲去努力工作呢。

可以看出，光有形式是远远不够的，这样的扁平化，有还不如没有，如此下去 ，只有曲终人散的下场。

那么扁平化，我们到底应该扁平什么？答案就是：我们需要扁平“人际关系高度”。
是的，人与人之间的人际关系，是有高度的。

人与人之间的高度，决定沟通成本和效果，低成本比如好朋友之间，没有任何利益冲突的闲聊，可以看做低成本沟通，成本最低的沟通可以说只有父母对孩子不求回报的照顾与呵护，可以看做接近 0 高度沟通。相反，拥有巨大人际关系高度差的沟通场景，就好像开头的产品经理和手下沟通一样，只顾自己利益，不看实际情况的沟通，领导高高在上的发出指令，手下艰难的执行，这样的人际关系高度下，领导说出的话语，可以砸死手下的兄弟，这样的方式怎么能产生好的工作成果。

所以说扁平化扁平的不是岗位，不管你是否施行扁平化管理，领导还是领导，层级关系是不变的，层级高度也是不变的，它是静态的，相差一级的层级关系，距离就是 1，相差两级距离就是 2，以此类推，这个是到什么时候也改变不了的。扁平化真正要解决的是人际关系高度，人际关系高度低的领导，可以降低沟通过程中产生的问题与矛盾的冲突程度，极限状态的领导可以像家长一样，毫无所求的耐心沟通，指导手下工作，有了这样的条件，在公司就可以实现“亲如一家”的工作环境。当然了，这种极限条件在现实生活中可以认为几乎不存在，因为实现的前置条件过于苛刻。

可以看出，扁平化真正扁平的是什么，深刻认知这一点之后，上述所列的几点具体实施方式才有意义，否则只会是形式主义，得到的结果也将是南辕北辙，有还不如没有。现在越来越多的公司放弃了扁平化，不是扁平化本身不行，而是公司没有抓住主要矛盾，好的方法只借鉴了表面，没有深入内部去一探究竟，这样的事情，是值得我们花一些时间仔细思考与研究的。

@exploreXin 兄弟，看了你的回复，意犹未尽。有相关的书籍，视频或者博客可以了解这方面的么？中英文的均可

@yazoox 想要可以马上上手操作的话，可以看一下《第五项修炼》，里面提倡的“学习型团队”，可以降低人与人之间的沟通成本，如果想修炼管理方法内功的话，推荐斯图尔特-克雷纳的《管理百年》，里面讲了从管理学产生至今的管理界潮流变化，讲了管理方法从重视工作成果到重视人性的转变过程，是对管理学全景式的回顾与总结，只是这本书不太好读，时间跨度大，出场人物众多，但是细细研究的话，相信一定会很有收获。

@exploreXin 好的，看看先。谢谢