关于敏捷开发，有想法的大佬进来交流一下

坚持敏捷，几年后你会庆幸自己的坚持的。

听下来感觉是蛮好的过程，坚持

敏捷是一个很好的、适合中国国情的开发流程。实际上，你提出来的这些疑问是因为你不太了解敏捷开发，个人些建议：新入职一家公司的话，如果没有接触过敏捷开发应该会有培训，如果没有就自己去深入了解一下，从老板的角度去思考为什么使用敏捷开发，清楚各个角色的定位。

我们这 story 由 pm 写，pm 对 story 排优先级，然后每期就按优先级开发 story

开发前 pm 和开发一起评审需求，过一下流程，看看有没有什么问题或忽略的地方，在开发对 story 有一个大致的理解后，开发和测试会对 story 的工作量做一个评估，直到评估够两周工作量的 story

需求评审完成后，由负责人拆分任务（复杂的需求会由负责人出设计、时序图等），并分配任务给具体的开发

@JackEggie 敏捷不是也已经很多年了吗，现在感觉在国内普及度也不怎么样啊

@feiyuanqiu 我们没有 pm，从头到尾都需要团队所有人共同参与，所以感觉跟一般敏捷还不一样，领导可能希望我们每个人都能做到全栈，或者说在每一环节上都深度参与

@sea516 真的适合中国国情吗，我没有了解到现在国内有哪些用敏捷做的比较好的公司

@bridgeboy 感谢鼓励

@Jalinzqj #6 然后楼主就转行做 PM 去了

让开发来写故事？

一般应该是让用户或者潜在用户来写故事的。我司之前有 Managed 服务，所以我们的客服就是我们软件的用户。我们的很多 Story 都是客服反馈上来的。剩下的一般由买我们产品的用户提供，由 PM 转写成故事。

唯一要开发来写故事的，只有技术性故事。比如我司一个故事，用户重启服务器后，系统应当自动恢复各个服务，自动重建某一些东西。这样的故事可以由开发或者运维来写。

最近项目也搞敏捷开发，相比之前工作效率提升，每天打鸡血一样，但是感觉会很累

@Jalinzqj 我们领导之前也是这么想的，所有人都熟悉所有业务，哪个地方缺人了能立刻过去填坑...项目小的时候还行，项目变大之后所有人都懵逼了：
1. 它对人员的要求太高，要对整个产品线的全部流程都搞清楚；
2. 如果多个项目同步开发，不可能让每个人都参与所有项目的需求评审，就会出现开发不熟悉业务的情况
3. 每个人的工作都是流动的，今天做这个明天又去做那个，（ 2 ）的情况不断积累，每个人开发前都要问别人这个业务是怎么回事
4. 同时就造成了责任不清晰，开发人员只图完成需求，冗余代码不断堆积，需求越做越慢

所以后来又按照产品拆分小团队，每个人专门负责一块

@k9982874 哭瞎== 只想安安静静的敲个代码

@Jalinzqj 我觉得大厂的 APP 迭代基本都是敏捷吧，如果有错，请楼下指出

@sea516 国内的敏捷基本等价于需求随便改无限期加班吧

@feiyuanqiu 是的 对团队成员要求太高了 我们团队基本全是开发 从前端到 app 到后台 大家以前都是做开发的 现在都要搞这些事情 感觉难度有点大 而且感觉领导把开发这块的工作想的过于简单了 又要我们高效 又要我们在哪一阶段就拿出哪一阶段的能力来 我都服气了 也不知道是自己能力不足 还是领导过于理想化了

@murmur 我现在感觉我们的敏捷等价于 你要什么都会 要高效 要 2 个星期内从需求分析到交付成果

@murmur 成熟的团队在一个 spirit 里面是不会更改既定的需求，要改也是下一个 spirit 改，还有就是 从不加班

@Jalinzqj scrum 里面还缺两个角色，PO 和 SM 所以你们才会这么累

@Jalinzqj 如果你们只关心项目的进度，而不是项目的质量、团队做事情的动力，那么敏捷确实不适合你们的团队。国内敏捷流行不起来也就是这个原因。

@Jalinzqj 我觉得你们领导恰恰理解了敏捷的核心，所以才对你们每个人都有所要求。

每个角色要求都很高，有一个掉链子的，都会很累

@JackEggie 是的可以这么说 敏捷要求团队内最好都是行业专家 要是想做下去 还有很长的路要走

@murmur 非常赞同这个观点，之前处于这个状态。。

@Jalinzqj 我的建议是，如果真的觉得标准的敏捷实行地很痛苦，完全可以简化甚至阉割掉一些形式化的东西，比如无穷无尽的会议，和繁琐的估算。可以给你领导提提建议，让你们的敏捷真正“敏捷”起来。

@Jalinzqj 我觉得你们公司做的是“伪敏捷”，这样的国内公司很多，老板以为敏捷就是“快速响应需求变化”，但自己对敏捷真正的方法却一无所知。敏捷不是一剂万能药，只是一个好的组织方法而已，如果老板企图依靠敏捷来大幅提高生产力，或者含有“多让员工干活”的邪念，那么敏捷失败的概率非常大。敏捷并不需要每个人都是专家，但需要整个团队意识上的改变，包括老板，也就是 PO 的角色，PO 如果短视，想要干预太多，那敏捷就失败一半。我的建议是，如果组织内部问题出现太多，不如外聘 PM

“真正实行起来困难重重”，找老板聊一聊你认为的“困难”。如果老板是真的想推行，他一定会愿意跟你聊。还可以去问问同事，“敏捷”搞了多长时间了，因为你“新入职”。