研发管理岗，但感觉被架的空空的……

顶老哥，持续关注

混着呗，心情好的时候看看机会

还没做过总监--- 所以围观诸位大佬讨论

跟老板诉苦，招新人，培养自己的嫡系
（以上是我纯猜的，没有做过技术总监这么高的职位过）

有什么好说的，你先把自己认识人拉进来，壮大自己的嫡系团队啊。然后把下面不听话的人都换掉，有人才能推事情。

最应该做的不应该是，先招一批自己的人吗，有了人才好做事

想办法把他们的人干掉，招自己的人进来？

主要看领导的态度，这样子确实很难受

你是你老大亲自招的吗。。

P8 入职必须得带人(p7)进组，你指望原公司的老油条你真是想多了。

不懂，我是小喽，站在小喽的角度不支持很正常。通常我们对空降来的一般都是抱有敌意，因为一般象征着平衡被打破，个人感觉你得和其他管理抢权才行，如果直接将任务加下去，那下面的人肯定是觉得你是罪魁祸首，如果老板站你站不稳，那你可能不好过。要不就用上各种斗争技巧，例如多观察看看谁最有上进心，发展培养嫡系，一步步将下面的人抢到你手下。

我的理解，op 应该是架构师的角色吧，自己干点架构的事

和老板要求资源和权力啊，你不要求，研发经理还是会直接和老板沟通，你也没人，你提要求把管理项目的权力从产品拿回，汇报沟通打断直接沟通汇报，必须过你，这样你才能发挥作用，这些不是靠老板主动授权，而是要你说服老板授权，当然你也可以混着，但这种没权力的混不长久的

研发就是活在自己的世界里，什么技术宅、性能优化，老板根本无所谓的好不好，不如产品跟设计师改一下 UI 更得老板人心

1 、跟上面搞好关系
到跟产品话事人、核心骨干那里刷脸，一起喝喝酒、抽抽烟、唠唠嗑，了解他们的 KPI 、中短期目标。

2 、跟下面搞好关系
重用 3 种人。平时一起工作餐，了解他们的想法。
第 1 种是沟通能力强、擅长向上管理的人，让他们去 cover 业务，不必实际做事，确保方向和排期不能偏离。
第 2 种是技术能力强、有责任心、能扛事的人，让他们去把我技术方便，避免开发捅娄子和积累技术债。
第 3 种是愿意舔你，同时能力至少在中位水平的人，需要这些人维护你的权威，附和你说话。

3 、跟 HR 搞好关系
通过 HR 了解下面人的情况，带坏风气的，或者置换到别的团队，或者直接干掉，敲打开发，避免他们太放纵。
跟 HR 一起培养技术氛围，一方面安抚底层开发，让他们感觉技术有提升，另一方面成就 HR 的 KPI 。
通过 HR 招一些自己的人，比如能力强、听话的应届生。

4 、学会拒绝
产品核心 KPI 和重点目标，答应他，立刻安排人做；非重点或者某个产品个人加戏，则拖延处理，不要直接拒绝。

技术管理的核心也是管人而非技术，和你这个研发经理搞搞关系，下班喝喝酒聊聊天吹吹比,很多情况老人心里才有数。

@misaki321 我觉得诉苦意义不大，只会让老板觉得自己像个祥林嫂。
人给你了，权力给你了，搞不定，在老板面前哭，这算怎么回事？

对上：获得老板信任
对下：获得对你的技术认可（或管理上的认可）

#16 利益相关，公司某区域小总监一枚，不过比较野蛮生长，不是正规军。

如果说照你说的，上有产品老大，下有技术经理，根本就没有你的位置啊。但是老板招你进来，那你想想你是想老板让你干什么呢？知道了这个你就知道你该做什么了。
我觉得大概率，虽然下面的技术经理是老板的嫡系，但是老板对现在的技术管理是不满意的。说白了要么觉得技术架构不够好，要么觉得人不够卷。

产品总是层层加码，人永远不够用，下属永远想偷懒，事永远做不完，风险总是不断冒出来。
这永远是常态。

关键是要权衡、调和，把握 1 个尺度：
让产品不至于翻脸；
让开发不至于怨气连天；
让产品线不至于出现明显问题。
这些都靠人：自己的人脉、下属的人际关系、靠谱的下属。

你这种情况很特殊，一般像技术总监这种级别的人入职，都会带上几个以前的心腹一起过来。

不然你就是一个光杆司令，难道还指望原公司的老油条帮你么。

我觉得要么是跟着公司一路过来的才有话语权，半道插进来的基本是个工具人，虚的 title 。
另一种就是，空降领导过来第一件事就是清掉老油条，带自己嫡系进场维护自己的地位。

「技术部门归产品老大管，我也归他管」有这一句就够了，其他的不用看，你就是个名誉技术总监。

1. 你去跟 PMO 讲，以后有技术方面的需求，不要绕过你去找具体的研发同学。同时，有时间需要协调、资源需要调配的、跨部门要协调的，你报给他，让他去解决，这是他的工作。
2. 在有你们三个在的公开会议上，你做好你的表态，有事情你负责拎，不要让研发经理拎。私下老板找研发经理你不要管，但你跟研发经理提一下，有任何变动和新的东西，要同步到你这边。
3. 争取。工作的强势一点，有理就不怕得罪人，但记得平时相处笑脸多一点。

好家伙，一眨眼没想到有这么多回复了，感谢大佬们关注

我跟下面关系倒搞的还行，约了几次饭，也没事跟组里同学谈谈心，聊的还行，有问题我一般先顶上，比如出方案、写汇报、搞 ppt ，我知道下面同学比较烦这个，都是我在搞。

也试过招自己人，好家伙推了两名同学都被干掉了，说不合适要么薪资不行要么能力不行，我们这边研发都是中级的，我推高级的推不进来，面试都过不了

跟上面聊的比较头疼，跨层级汇报找大老板不太好，但直属老板是个妹子，心细不说，把控力还强，聊了几次也试探了几次感觉一直没抓到点上。

感觉就是老板想要我出成绩，但又不想给资源的这种……
从 15 年开始带团队，第一次遇到这种情况……
一点话语权都没的管理岗……

看了第一条我就知道问题性质了：整个研发部门都是大头兵，哪来的管理。

技术总监的核心职权是：创建、巩固和维护研发体系。现在这个权力挂在产品老大（及其 PMO ）下，你说你这个头衔是不是个虚职。

要改变那就是系统性的东西，先自察自己有没有那么大的能量，否则早走早好。

@UIXX 大佬，一语道破啊！

现在就是这样，权力都在产品老大和 PMO 手里，我这个头衔就是虚的，定位是研发 VP ，除了产品都在我这里管（研发、测试、运维、数仓），但现在做的基本就是 PPT 、汇报、专利、以及出技术方案（我有多年架构背景）乱七八糟的。

自己最近一段时间很痛苦，好几次都想撤了，就是行情不太好，一直没找到机会

@Jizzface 是的…… 现在就是背锅和擦屁股的……

写好 ppt

@hyperprice #26 都技术总监了，连招几个自己人都被干掉，还是第一次见

核心问题是，你是谁招的？公司决定招你时，期望你对谁负责？（或者说你负责的事是更上面谁的管理和问责范围？）

搞清楚这个才能有下一步动作

如果你的业绩最终汇总到产品老大那，那你是他想招的，还是硬塞给他的？是他的就问清楚他的期望，然后把你想达到期望的路线跟他沟通，让他帮你调配资源；如果是硬塞给他的，那就问更上面老板是不是期望你顶替掉产品老大，还是做什么监督平衡

一：重塑研发管理体系。不管现在合不合理，都要搞一套新的项目管理工具和体系，嘴上说更合理，其实为了让他们听你的。让产品和你对接。
二：换技术，用 java 就换 go ，用 go 就换 java ，理由不用我给你想吧。两边都一堆优缺点。这样可以招人，和现在的研发也多了很多交流的机会，还提升自己的技术地位。
三：容易现在的体系，看自己能不能帮上忙，多和同事多交流。

你选一个吧

抱歉没看到最后一个，又有一计，把你直属拿下

技术总监归产品老大管？ “技术总监”？

技术人员还是简单点比较好，不管是纯研发还是还是研发管理岗，先做好事，其他的都是浪费时间。

@hyperprice #26 你应该是第一次做“技术总监”吧？看起来你比较像个技术经理

哈哈哈哈哈哈，35 楼思路很有创意

@whusnoopy 好建议，我在找产品老板好好聊聊，之前私下约过几次饭都被搪塞了……
@me1onsoda 是的，15 年开始虚线带团队，19 年实线，基本都是技术经理，第一次做总监……
但我觉得 title 不重要，就是协调好资源拿结果就行……但这次和之前经历不一样的就是没话语权，协调不到资源...

规划目标，组织资源，领导团队，控制进度和绩效
你组织不到资源天天规划目标是吗？找领导要 headcount ，从老的团队预定时间，说服别人并获取资源也是你工作的一部分

和我们公司之前的情况有点像，我是小卡拉米，说下我看到的情况，把现有的人里面最能带头的挤走，招自己的人过来，然后一步步残食，没自己的人感觉没办法下手啊

@andrewDDC op 这个情况不是简单不简单的问题，你代入一下他的位置感受下你可以试试尴尬不尴尬：
op 名为管理，实则什么权力没有，这种情况下技术部门有人听 op 的才怪。
如果 op 争不过并且接受了自己擦屁股的角色，那往后研发经理觉得棘手的事全丢给 op 处理；
现在的研发经理和老板、产品更熟络，他们更信任研发经理。
op 你这个岗位是谁拍板招的？你可以多问问他对你这个岗位的预期是什么，你跟这个人多沟通沟通吧。

我情况和你差不多，只不过我是老板招的，每次推不动我就打小报告，已经惹了不少人了。但是话说回来我的绩效老板说了算，他们讨厌就讨厌我吧。

同样周日害怕周一汇报进度、面对各级负责人

@NoString 你如果和 op 一样没有任何权力的话，那就是老板的眼线了。

小喽一枚，不过我看到的都是大佬们自己建团队的。。

“公司成立到现在所有的项目基本都是外包搭建，留下的问题比较多”由此来看，最可能的老板招你过来其实是写代码的。先把代码写好，展示下实力。

以前公司也遇到过这种， 基本就是得和老板搞好关系，然后获取资源，就是自己招人 自己培养自己的人，慢慢挤走其他人。。。否则就只能是个摆设。。。

我司有个类似的，我觉得他做法还可以的，开项目，招新人，培养嫡系，尽量招水平高的。我司的主管就是因为招的嫡系水平太拉垮了，导致自己现在也尬住了

招你自己的人，这也是一些领导去到一个新的地方，把之前的伙伴招过来一样

只要钱给到位，管那么多干什么，架空就架空。钱到位比什么都实在。

不恶心人就行。

慢慢搞，千万不要上来就搞大动作，宁可无功不能有错，说句实话不够开放的领导和团队基本上决定了公司的上限，深层问题不是你能解决的，你想解决问题，老板就会解决你，先多观察观察

@Jizzface 实权就是可以操纵部门的几个大头兵，其他部门都是拿着老板的名头 DDL 搞他们，推事情还算顺利，只是我恶心的倒排和压工期让几个人干到很不舒适。我也知道被人当枪使了，但是没办法，得有汇报的结果。

把组织架构调整一波，搞几个小弟去做副，然后把正顶掉

@maemual 牛皮，看来还是得自己人

@kong0bbs 老哥稳

@NoString 你的角色决定了你只能这么干，你不这么干老板就看你碍眼了
@clifftts 你说的对，先观察是对的，一来就搞大动作很可能被干掉

核心问题应该还是 op 归产品管

招人做， 你这是典型的要不到资源，去要啊

我看了一遍下来总结出来的问题就是，你们整个技术部门原来都归「产品老大」管，那现在公司招你来，本意是为了给技术部门一个独立的管理体系，但是那个产品老大觉得你抢他的权了，所以有意无意的不配合你。
那既然是这样，解决办法就很明显了，你得和他斗，这是被迫的，由不得你。不然你只有走人了

如果你是深圳的，招我去做你嫡系

1. 想办法先拿到人事权，就是管人的权力，如果连想招的人都招不进来，后面的可以不用做了。
2. 重新整理工作汇报关系，隔级汇报工作，是有问题的，要打破。
3. 公司职能架构和项目组织架构，是横和块的组织关系。你要弄清楚，现在项目组织架构是项目型、强矩阵型、还是弱矩阵型。同时，如果你要拿到更大的权力，弱矩阵型和职能型是对你最有利的，想办法改变这种关系。

少有的高质量贴

把不支持你的人考核 okr 不合格就开了、招自己人。

@yuan925 4.可以考虑调整你部门内部的组织架构，比如提拔多名技术经理或主管，都向你汇报，调整理由自己想。这样唯一信息汇总人就变成了你，PMO 和你的上级有问题，自然会找你，而不是多个人。

确实挺不容易的。

业务归产品老大
项目进度归 PMO
技术方案归研发经理
相当于中短期工作基本上不需要你了。

剩下的就是偏中长期的规划、业务重构和创新业务，楼主进公司的时候，老板主给你的 KPI 是什么呢？
我认为，无论是什么级别，先从现有业务开始着手，足够的信息量是改革的基础。
建议楼主和老板沟通，让你对现有业务有个操盘阶段，否则无论是职位和业务都是空中楼阁。

广州吗？我来做嫡系

跟 HR 多聊聊，搞好关系，搞清楚是谁建了你这个岗位，搞清楚产品老大在公司的状况特别是跟老大的关系。如果是产品老大那你就是来抗锅的，如果是大老板那你没啥说的，就只能对大老板投桃报李了。

空降总监是这样的。
你挖点之前的手下过来，慢慢就有人干活了

我是键盘侠：以下纯属虚构

老团队肯定是让老板不满了，才弄了一个空降的进来，看看能不能激发激活团队。
至于不满在什么地方，你如果三个月还没发现，说明政治头脑 0 ， 不适合当管理者

老板的不满肯定有 Top3 ， 你现在汇报什么技术方案什么的，没法抓到资源，老板也没合适理由给你强行安排一些资源。 这个需要你去悟。

现有的产品大佬你也别想着投靠，他的建队思路肯定是有问题，才需要老板空降人进来探路。你投靠了，老板肯定要干掉你。

跑路吧...

感觉是阿里

1 、及时反映。
2 、慢慢招人，没名额就替换。

字节系？

你这位置很尴尬，你又不属于老板的嫡系得不到老板的全力支持，还归产品的老大管，然后 PMO 又直接管研发，下面的研发最多就是帮你点小忙，具体到要进行比较长时间的项目开发没有产品老大和 PMO 的点头，他们也不可能加入你的项目的。
不可能和产品老大争权的，二选一，老板选的肯定不会是你。说难听点你只能投靠产品老大了，帮他解决一下擦屁股的问题获得信任了。

或将成为权力斗争的牺牲品，做好换工作的准备～

7 年团队管理经验，你这个情况我经历了两次（都是直接空降技术总监），我的选择是先静下心来找到一个切入点，例如我第一次是解决了一个技术难题，第二次是解决了团队内部工作效率问题。只有找到一个点切入进去，你才能做更多的事情。

其实这么多年的团队管理经验，我发现写代码的同学们相对都比较单纯，哈哈

外来和尚难念经，你想有所作为，免不了要折腾下面的人，他们肯定也不愿意。人都是不愿意改变的，现在啥都没变，除了多了一个你。

@yuanchao #78 有一个小经验是，无论目前是什么情况，先基于目前的制度或者规矩下，把自己的位置给“立住”。后续不管你是通过招聘嫡系或者是其他的方法，等你有话语权之后你再去打破目前的规矩，制定自己的规矩

我觉得空降什么罪蛋疼了，从头开始做。先掌握公司业务，然后在慢慢做业务最后在升级。当然前提是之前都已经说好了。还有薪资给到位，就算最后领导失言了做不成管理层，拿高薪做主程也不错。

1. 人是招进来的，没人招人，PPT 没人做，争取 HC 啊，没人就砍需求啊，给自己定那么多 OKR 干嘛，讲道理当兵的时候对这种新官上任三把火还是比较烦的
2. 熟悉流程，熟悉监控预警系统，P0 事故别看着，怎么定位的，谁定位的，报告怎么写的，短期方案和长期方案后续怎么处理，123 责任人是谁，盯着他们落实，长期方案，然后自己也出一份优化方案，人可以从上面挑，多做几个这几个人不就是你的了。（这就是事故驱动）
3. 人也是省出来的，除了事故，自己走几遍开发、测试、交付流程，跟大家多交流，把为了流程而流程的砍了，人力不就省下来了
4. 老板，我有个项目。。。向上管理，给老板画饼，当然我没干过这种自带资源的领导，还是你自己琢磨吧

楼主被招安，在其位又不配团队，即使配齐也是在产品的项目驱动下，终局反推下，即使招到人，完成技术升级，解决一些质量与效率问题，但这些质量与效率升级，为啥原团队自己做不了？

这种脱离业务痛点的研发管理是伪命题，即使参考楼上各军师做到左右逢源，守此位置 2-3 年后，主动或被动换个环境，这 2-3 年的经验毫无价值，因为已脱离了它们的适用环境，也无法分享给外部产生一定的社会价值，不要说 AI 时代，就是换到外也毫无价值。

这并非就技术环节单一问题，在人上人价值导向的关系驱动文化，只要不是销售与采购，其他的运营/产品/技术/人力/财务都是如此，不可能有稳定的价值观。幸亏各种加速师，这时代的文化正在变。

唯一的建议是，不要把精力放在内部人员关系，要迅速弄清楚其核心业务的行业稀缺性、商业模式独特性、高官团队的认知有劣势，然后关联业务架构/应用架构/技术架构三份图谱，找到自己真正擅长与感兴趣且有行业价值的问题点，于无人处破题，于有人处路演，路演假想对象是包括原公司在内的整个垂直行业，这样不会辜负你自己的多年架构经验与价值观，而且能引来外部力量的帮助。2-3 年后也是拿得出手的答卷

隐约感觉，op 的所谓计划、想法，并不太踏实，在现在公司的场景里面，可能不是很好的可以落地的呢，尝试着先融入现有的氛围，再考虑计划、方案

先要弄清楚为什么有研发经理了还要个技术总监比较好，按目前的信息其实你这个技术总监是可以不要的。

以之前看到的情况，都是需要慢慢拿回人事权，然后招自己人，以及在内部拉拢一部分核心人员。人事权是保证你可以有人力做新业绩，拉拢核心人员是保障现在的事情不至于垮掉。技术总监这个位置上，就不能光聚焦技术了，大部分应该聚焦老板想要的业绩或者盈利目标，招聘几个主程序(架构)承担技术职责。要围绕老板的业绩和盈利展开目标，然后团结 HR ，拉拢一部分核心人员可以拿到一部分事权，在进一步拿到人事权，招聘人员替代不可靠的人，再进一步招聘理想的人达成业绩，就拿到了财权，这时候想提高标准、上压力才有效。

这个帖子好像是我发的

我觉得向上管理和向下管理是日常工作，这没什么好说的，但额外还要做点事，OP 没搞清楚老板为什么把你招进来。搞清楚了就明白自己定位也才有方向去抓手。搞不清楚，老板面上不说，心里肯定是一直不爽的

1. 你要有自己的人，这个无论如何都要争取的，会事半功倍
2. 如果就现状来看，你最重要的就是摆平你底下这个研发经理，有两种情况
2.1. 直接让他和你汇报，由你再向上汇报，收拢权利，越级汇报本来就是职场大忌
2.2. 如果 2.1 搞不定，你就要分拆他的权利，核心的项目由你来直接带一线团队，名头可以是封闭开发，重要项目突击之类的，这样保证主线工作的产出，你有主导和参与权
3. 基于 2 ，逐步建立信任，同时内部挖掘+外部招聘方式，逐步把人换成能听你指挥的

我现在的领导人和财都给我了，问题在于公司没啥单子，前段时间涨薪，提了几个骨干，最后到老板那边只给了一个，好在涨的不少，给了 30%，要不然人都跑了

@ma677 +1 我们研发总监把之前的老人都换掉了，我就是他招进来的，我问了仅有的几个老人才了解了些许历史。还是那句话，这就是个小型王朝，你想坐得稳那只能培养自己的团队了。

现在的问题是你的职责被产品老大、PMO 和技术经理三个人瓜分了，而且之前一直是这种模式，老板也默认了。所以我觉得第一步应该先梳理出产品老大、PMO 、研发经理，和你的职责，同时还有汇报关系，然后去找老板聊，得到老板的认可后，让老板向下宣布你应该负责哪些部分，老板向下宣布可以给你立威。这一步明确了，然后才是跟产品、PMO 、技术经理聊，一是从他们手里接过你该负责的部分，另外是跟他们搞好关系。上面理顺了，事情到你手里了，你才能按照你的思路掌控。

其他老哥说进来先搞斗争，该开的开该招的招，如果老板是保守派，老板也要考虑万一你一顿操作搞成烂摊子然后拍屁股走人，老板只能在风中凌乱。

你手上没权啊,肯定是想办法先拿权,或者你这个岗位不是用来具体事务的,而是务虚的
1. 想办法拿到人事权
2. 想办法拿到财产权
有权了下面才会迎合你

给你指条路，想办法把研发，测试的绩效拿到手，绩效在手天下我有，要不然你还是虚的，有了绩效你才能开展一系列事情，这个是前提，就是一个期限（半年～ 1 年）都不放绩效权给你，可能你自己有问题，可能你不适合那家公司的企业文化

先尝试拉拢这个技术经理,看描述大概率不行,
那就拉拢团队老二,让他们内斗.先解决铁板一块.

好贴

个人觉得 OP 现在核心问题是没跟招你的人有效的沟通以及协同，先探探他的口风看他对你这个角色的想法，再尝试重新定位自己，有没有切入点还是得看别人给不给，没有只能说另谋出路？

核心问题：职权错配。
OP 现在相当于顶着「技术总监」的头衔，做半个「架构师」的事（只做规划，不推实施）。

建议解决方案一：主动要事要人要权，做真正独当一面的技术总监
精心准备一个工作汇报，跟大老板谈公司的机遇和问题（机遇为主，问题为辅）。
详细论证如果保持当前的技术管理体系，机遇将会如何错失，问题将会如何延续，新问题将会怎么发生。
提出自己的解决方案一二三，分别要做哪些事什么资源多长周期，在哪些里程碑节点可以达到什么可观测的质效指标。
如果大老板认可你的方案，就必须要给事给人给权；如果不认可，说明你与大老板的认知规划严重不符，早谋退路吧。

建议解决方案二：低调做事盘人谋权，以技术收复管理
既然什么资源都不给，那就别做中长期规划了，先把推到你手上的技术问题解决掉。
但要注意，这些问题不要大包大揽自己全部搞定。
每个问题，都带一两个小弟小妹一起做，美其名曰「传帮带」，共事时用你的经验技术人品征服他们。
要人了肯定会和产品规划的项目节奏有冲突，找准机会小吵几架，逐步谋取排期/分任务/打绩效/招人权。
如果能撑个一年半载，研发团队里人听你的事归你管了，自然而然就从产品团队里独立出来。

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关于大老板：既然招了你进来，肯定是对现在的研发产出不满意。看你如何向他传递「破而后立」的思路了。

关于产品老大：你来了相当于分掉他一半的职权，从你行文来看，我不倾向于他会真心配合你开展工作，没必要舔。

关于研发组长：不知道研发团队规模，如果少于 15 人，这个岗位可以撤掉，你直接管理整个团队；如果多于 20 人，建议分成几个十人规模的小组，分别设一个研发组长向你汇报。

@linyun1 是的，现在就连优化个系统慢 SQL ，改个系统报警都得找 PMO 要排期，心里闷的慌……
@nobodyhere 老哥说的好，我也是这么想，现在看到很多问题，想解又没资源，想招自己人过来，我直属的老板和我下面的技术经理又卡简历和薪资，目前我司的业务确实很有竞争力，这也是自己不太想放弃的原因，想搏一把。
@impossibleshen 绩效改革我也想过，刚来的时候就去找产品老大要绩效，老板不给，说现在绩效体系挺好的。公司管理体系之前都是一个公司的，也都是外企的，比较结果导向。
现在请假和绩效的权利都不在手里…… 丢人了……
@bawanag 谢谢老哥建议，我这两天在跟老板约个饭，好好讨教下。
@shot 是的…… 就是顶个 VP 的 title 做着架构的事……老哥你的建议我也想过，我打算最近 [已退为进] 找大老板聊下这个事情，也是按你上面的建议去聊，从发展和体系建设等角度去，但这样不管成不成势必会得罪现在的老板，所以比较纠结。

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自己想写代码吧，又不甘心，下面的技术经理都不写，老板确写上了……
补充一下历史背景，我这个岗位之前有两个前任，第一个前任来了 1 个月还是 2 个月撤了，不清楚为什么。
第二个前任来了 3 个月，被迫转岗了，了解到的反馈是非研发一线，给研发带来了很多压力，如文字和 ppt 相关的等等，内网反馈声音太多，被迫转了……

质量贴，我司现在状况和这个一样。